Бизнес на подписке. Почему будущее за подписной моделью и как вам ее внедрить

Оперативный доступ к продукту теперь важнее полноценного обладания его физической копией.

создается впечатление, что многие ритейлеры, продающие товары и услуги по подписке, так и не поняли основных правил эффективной работы. И до сих пор не понимают, что нужно продавать не товар, а сервис, который полностью удовлетворит потребности покупателя и позволит извлекать прибыль просто из самого процесса постоянного обслуживания клиентов.
Здесь недостаточно всего лишь установить ежемесячную плату за доступ к продукту и наладить регулярную доставку – необходимо в корне менять подход ко всему своему бизнесу. Руководство конкретной компании должно начать думать по-другому. Оно должно воспринимать клиентов не просто как покупателей и подписчиков, но как партнеров, с которыми необходимо выстраивать долговременные взаимовыгодные отношения.

А что если ваши слушатели станут не просто участниками сообщества, но вашими соавторами? В 2016 году Канье Уэст выпустил новый альбом. Ну, как – выпустил. По сути, работа над альбомом не была завершена: выложив альбом в открытый доступ, певец продолжал работу над текстами, менял порядок треков, добавлял и удалял материал. В промышленном смысле альбом «The Life of Pablo» можно было бы назвать продуктом с минимальным функционалом (позже объясню почему). Возможно, вам кажется, что это звучит уничижительно, но на самом деле продукт с минимальным функционалом – очень важная стадия производства: его выводят на рынок, чтобы получить отзывы покупателей и на их основе внести необходимые доработки и исправления. Выпуск продукта с минимальным функционалом привычен для облачного программного обеспечения,

одель покупки музыки по подписке себя не оправдала, – говорил он в интервью журналу «Rolling Stone» в 2002 году. – Даже если бы вы объявили, что Второе пришествие доступно по подписке, заработать на этом вам бы не удалось». В том же году Дэвид Боуи сделал еще более проницательное заявление: «Музыка в каждом доме станет такой же обыденностью, как вода и электричество». Боуи, кстати, был одним из первых музыкантов, которые начали выстраивать взаимоотношения с фанатами через цифровые стриминговые сервисы – по подписке можно было получить его эксклюзивные музыкальные треки, фотографии, видеоролики и даже доступ в облако и почтовый ящик на его личном домене BowieNet. Знаете, кто еще вовремя заметил грядущие перемены? Принс [15].
ПРАВО СОБСТВЕННОСТИ УМЕРЛО. ПРАВО ДОСТУПА – ВОТ НОВЫЙ ИМПЕРАТИВ.
В день святого Валентина 2001 года Принс объявил о запуске музыкального онлайн-сервиса с доступом по подписке под названием NPG Music Club. В некотором смысле этот сервис был предшественником Tidal [16]. В течение пяти лет на сервисе NPGMC (названном по имени группы Принса – «New Power Generation») можно было оформить ежемесячную или годовую подписку и не только получить по ней доступ к новым релизам, но и забронировать билеты на концерты, получить пропуск на закрытые мероприятия, саунд-чеки и банкеты. Во время записи одного из наших подкастов мы говорили с Сэмом Дженнингсом, digital-продюсером певца, и он рассказал, насколько Принс горел идеей создать особый дух сообщества вокруг этого сервиса: «Каждый месяц подписчики получали три или четыре новые песни, живые записи, ремиксы. Плюс аудиошоу. Ну, мы называли это «аудиошоу», но, по сути, это был полноценный подкаст – часовой радиоэфир, который Принс записывал в своей студии, а мы выкла

Бюджетная модель любого нового сериала от Netflix намного прочнее. Компания тратит $50–60 миллионов на производство очередного сезона «Блеска» или «Забытых богом». Как они объяснят инвесторам вложения в телешоу, которое себя «не продаст»? Тут снова включается «эффект портфолио». Вне зависимости от того, станет ли новый сериал хитом, он решает сразу две задачи: во-первых, привлекает на Netflix новых подписчиков, во-вторых, помогает удержать действующих. Ни один сериал никуда не исчезнет, потому что является составной частью того самого «портфолио» и только увеличивает его ценность. Каждый сериал помогает снижать цены на подписку (по мере увеличения числа подписчиков) и увеличивать длительность контакта подписчиков с сервисом (по мере того, как каждый подписчик начинает пользоваться сервисом все чаще). В Netflix точно знают, сколько требуется времени, чтобы каждый привлеченный подписчик перешел из категории «затраты» в категорию «прибыль»

Так чем же на самом деле занято сегодня руководство Netflix? Ну, во-первых, тем, что у Netflix сегодня 120 миллионов подписчиков по всему миру. Если умножить это число на среднюю цену одной подписки в $100 в год, выходит $12 миллиардов годового оборота. Получается, что компания инвестирует в производство настолько много, насколько вообще может себе позволить, но как они собираются объяснить это все инвесторам? Бюджетная модель полнометражного отстоя под названием «Бэтмен против Супермена: на заре справедливости» ясна как та самая заря: студия тратит $250 миллионов на съемки, выбрасывает полученный результат на экраны, и если фильм окупит затраты в три или четыре раза, это будет считаться победой. Если на него никто не пойдет, это будет считаться обломом.

Будучи свободными от стереотипов – например, что успешным может быть только блокбастер, – стриминговые сервисы не гонятся даже за какими-то минимально необходимыми, общими стандартами индустрии развлечений. Им нет нужды беспокоиться о рекламе и спонсорах. Они могут себе позволить вкладываться в рискованные и сложные проекты.

iPhone – все больше внимания в компании обращают на то, сколько денег приносит система Apple ID, длительность активного жизненного цикла конкретного Apple ID и динамика роста эффективности его использования относительно общего числа пользователей в базе Apple. Компания довольно рационально включила эти ID в свою бизнес-модель: я могу войти в любой магазин сети «Apple store», назвать свой ID – и выйти с покупкой. Отличный подход!
В Starbucks – своя система ID. Я могу зайти в свой личный кабинет на сайте Starbucks и увидеть, сколько эспрессо и латте выпил с тех пор, как начал пользоваться их картой и платежным приложением. У кого еще есть похожая система? Вряд ли вы сможете с ходу назвать хотя бы несколько компаний. Отрезвляющий урок для любого потребительского бренда.

Аналитик Goldman Симона Янковски предложила проект ежемесячной подписки «Apple Prime» стоимостью $50 в месяц, которая гарантированно покрывала бы услугу апгрейда телефона и доступ к сервисам Apple TV и Apple Music. Если бы после этого нововведения в Купертино получили финансовый результат, схожий с Salesforce – то есть 80 % будущей годовой выручки уже лежали бы на счете в начале года, – как думаете, сколько бы Apple потребовалось времени, чтобы достичь желаемого уровня капитализации в триллион долларов?

сли в последние пять лет ваша компания продолжала продавать незнакомым покупателям товары с полок, я вас поздравляю: она вряд ли протянет следующие десять лет. Сегодня преобладающий принцип любого потребительского бренда – необходимость знать о своем клиенте все. Если не знаете своего клиента, вы лузер – уж извините. Это основа, на которой стоят все феноменально успешные новые компании, использующие коробочные подписки как бизнес-модель: Birchbox (косметика), Dollar Shave Club, Loot Crate (разнообразные товары для геймеров),