Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе

Культурные ценности некоторых традиционных компаний – побочный продукт сегментированных систем управления, которые сосредоточены на прошлой эффективности, отводят важное место контролю и оберегают иерархию. Что бы ни провозглашалатакая корпорация, результатом ее систем управления становятся примерно такие ценности.

– Зарплату мне платит начальник. Что бы ни говорилось о важности обслуживания клиентов, моя настоящая цель – радовать босса.

– Я просто винтик. Лучшая стратегия – не привлекать к себе лишнего внимания.

– Чем больше у меня подчиненных, тем я важнее. Побеждает повелитель наибольшей империи.

– Завтра будет таким же, как сегодня. Так было всегда.

Проблема в том, что эти ценности и убеждения не соответствуют новым процессам, созданным в ходе реинжиниринга и, следовательно, не помогают компании, ориентированной на клиентов, добиться необходимой эффективности. Если ценности не поменяются, новые процессы – даже прекрасно продуманные – не сработают. Изменение ценностей столь же важно, как и изменение бизнес-процессов.

Расширение полномочий сотрудников – обязательное условие и неизбежное следствие реинжиниринга процессов. Следовательно, компании должны подумать о дополнительных критериях найма. Им нужно изучать не только образование и навыки потенциальных сотрудников, но и их характер.Они инициативны? Обладают самодисциплиной? Имеют мотивацию для удовлетворения клиентов?

Можно с уверенностью сказать, что в компании неисправен процесс разработки продукции, если за пять лет не было создано ни одного нового продукта.

Аутсайдеры должны быть хорошими слушателями, иметь отличные навыки общения, уметь видеть ситуацию в целом и быстро обучаться, так как им придется в спешке многое узнавать о каждом процессе, с которым они будут работать.

Чтобы работать как команда, они должны быть небольшими: 5-10 человек. В каждой команде должно быть два типа людей: инсайдеры и аутсайдеры.

Повторим, что в реинжиниринге недостаточно перестроить одни только процессы. Все четыре точки бизнес-системы должны подходить друг другу, иначе неизбежны недостатки и перекосы.

Мы определяем бизнес-процесс как комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат. В первой главе примером этого процесса было выполнение заказа: он принимается как исходные данные и приводит к доставке заказанных товаров. Иными словами, их доставка клиенту – та самая ценность, которую создает процесс.

Иногда мы образно объясняем различия между тремя этими видами компаний. Перед первыми выросла стена, они врезались в нее и сильно пострадали. Компании во второй категории мчатся по дороге, но в свете фар к ним что-то приближается. Может, это стена? Компании в третьей категории едут в ясный день, и препятствий вокруг не видно. Они решают: самое время остановиться и построить стену для остальных.

Первый тип – компании с серьезными проблемами. У них нет выбора. Если затраты фирмы на порядок выше, чем у конкурентов или в ее бизнес-модели, если клиенты жалуются на ужасный сервис, а количество неудачных товаров во много раз выше, чем у соперников, – иными словами, если требуются многократные улучшения, – то этой фирме, несомненно, нужен реинжиниринг.

По сути, реинжиниринг – это принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности.