Майкл Вилкинсон

К примеру, в случае создания стратегического плана фасилитационная сессия может включать в себя следующие шаги:
— оценка ситуации: «Где мы находимся?»;
— определение целей: «Где мы хотим оказаться?»;
— разработка стратегии: «Как мы туда доберемся?»;
— планирование действий: «Как мы будем отслеживать прогресс?»

Фасилитация как раз и позволяет добиваться понимания и принятия решений всем коллективом.

создать списки того, что они считают основными проблемами, которыми организация должна заняться прежде всего для реализации стратегического плана

Чтобы избежать сложностей, которые может повлечь за собой присутствие организатора на сессии, заранее встретьтесь с ним и обсудите его роль и приемлемый уровень его вовлеченности. Опишите преимущества, которые дает его участие, и его возможное негативное влияние. Попросите организатора принять ваши правила — так, как это сделано в следующем диалоге.

Применение пяти «П» во время общения с клиентом
Как стоит использовать пять «П» в подобной ситуации? Просто перефразируйте основные вопросы.

«Почему я хочу встретиться с этим клиентом?» (поставленная цель).
«Какой конкретный исход или решение я хочу получить в результате встречи?» (продукт).
«Кто будет присутствовать на встрече со стороны клиента и со стороны нашей организации? (приглашенные участники).
«Какие ключевые темы захочет обсудить клиент?» (проблемы).
«Как убедиться в том, что мы достигли желаемого?» (процесс).

Обычно для этого я прошу людей описать их личные цели, связанные с сессией, или перечислить самые важные вопросы, которые они хотят обсудить.

Итак, мы приняли второе решение за день.

Благодаря информации, полученной во время подготовки, мы создали особое правило для этого собрания. Ближе к началу сессии я описал его следующими словами: «Сегодня мы будем слушать рекомендации трех рабочих групп. После презентации первой группы наверняка найдутся желающие рассказать, почему это не сработает. Затем мы выслушаем представителей второй группы и, вероятно, потратим еще какое-то время на описание того, почему ее предложения неприемлемы. Что-то подобное может произойти и с третьей группой.

А потом день закончится, и окажется, что мы не продвинулись к решению ни на шаг, поскольку потратили все свое время на разговоры о том, что не будет работать. По сути, любое обсуждение того, что не сработает, в подобных ситуациях — не что иное, как напрасная трата нашего времени. Так что давайте договоримся не заводить этих пустых разговоров. Мы будем называть их словами “глядеть под ноги”, поскольку они не позволяют нам смотреть вперед и двигаться в нужном направлении. Мы создали основное правило под названием “Всегда смотрите вперед”. Каждый раз, когда кто-то поделится с нами рекомендацией, у нас будет два варианта действий: сказать, что нам в ней нравится и как ее можно улучшить. Это позволит нам постоянно совершенствовать решения и не тратить время на объяснение того, почему что-то не работает. Согласны?»

Если в ходе подготовки вы понимаете, что у команды регулярно бывают трудности с чем-то, создайте основное правило, которые поможет всем вести себя более конструктивно.

К примеру, у вас могут иметься парковочные доски с названиями типа «Альтернативные варианты» или «Нужно как следует изучить». Для стратегического планирования вам может пригодиться парковочная доска с названием «Потенциальные стратегии».