Елена Кубка

Полезное практическое правило: если вы не способны изложить свою концепцию будущего за пять минут и добиться в ответ реакции, которая бы одновременно свидетельствовала о понимании и заинтересованности вашего собеседника, значит, этот этап преобразований вы еще не осилили.

Первое — это наглядная демонстрация того, что перемены в установках, поведении и мышлении улучшили работу компании.

Второе важное обстоятельство состоит в необходимости сформировать следующее поколение управленцев, олицетворяю

Когда изменения начнут набирать обороты и появится результат, не ослабляйте контроля, стимулируйте необходимые перемены в привычном поведении сотрудников.
Применив эту четырехшаговую стратегию, управляющий директор медицинского центра Beth Israel Deaconess в Бостоне смог спасти свою организацию от, казалось бы, неизбежной гибели. В 2001 году убыток компании составлял $58 млн, однако уже в 2004 году чистая прибыль достигла $37,4 млн. Доходы медицинского центра росли, а затраты снижались. В коллективе также произошел подъем духа, о чем можно судить по снижению текучести кадров с 15–16% в 2002 году до 3% в 2004 году.
Чтобы реализовать описанные выше задачи, требуется применить стратегию четырехэтапного воздействия. Перед тем как

множество руководителей не осознают, что преобразование — это процесс, а не событие

коль скоро нынешняя система доказала свою несостоятельность, то реформы не могут осуществляться без отказа от формальных границ, привычных действий и правил.

сознание руководством острой необходимости перемен — мощный стимул создания команды реформаторов.

Нужен лидер, который сплотит участников команды, поможет им сформировать общее понимание трудностей и возможностей компании и достичь взаимопонимания

ногда руководители не имеют опыта согласованной совместной работы и поэтому преуменьшают значение такого рода союза.

Видение непременно должно распространяться за пределы показателей пятилетних планов.