Это так не работает! Почему большинство управленческих подходов неэффективны и что с этим делают смелые руководители

Один из уроков Девяти Заблуждений состоит в том, что, когда мы отказываемся видеть то, что нас окружает, и вместо этого начинаем строить теории о том, каким должен быть мир (или каким мы хотели бы его видеть), наши люди исчезают. Мы перестаем видеть их. Мы подавляем свое любопытство и заменяем его догмами и тезисами.

«Что, по вашему мнению, должно произойти?» или «Какие действия вы можете предпринять прямо сейчас?»

Спросите члена вашей команды: «Как вам кажется, что нужно делать в этой ситуации? Вы наверняка знаете, что может сработать? Что же это?» Вы исходите из предположения, что он уже принял решение, — вы просто помогаете ему найти его. На этом этапе вы можете показать ему одну-две своих картины — возможно, они помогут ему прояснить его видение. Но главное — просите его описать, что он уже видит и что он уже знает о том, что должно у него получиться

аставьте его задуматься об этом и вспомнить в подробностях, как это было: что конкретно он чувствовал и делал и что случилось потом.

Затем переходите к прошлому. Спросите у человека: «Если вы сталкивались с подобными проблемами в прошлом, как вы смогли с ними справиться?» По большей части мы живем по схемам, поэтому весьма вероятно, что когда-то он уже испытывал нечто подобное.

правив мысли человека на конкретные вещи, которые у него получаются, вы меняете биохимию его мозга таким образом, чтобы открыть его для новых решений, новых способов мышления и действия.

огда вы в следующий раз дадите кому-нибудь безукоризненно продуманный совет, а затем увидите, как он делает совершенно не то, что вы предполагали, вспомните об этом. Не злитесь на этого человека: дело не в том, что он вас плохо слушал, и не в его пассивно-агрессивном поведении — притворился, что согласен, а потом пошел и сделал наоборот. Он слышал вас прекрасно и, скорее всего, намеревался сделать именно то, чего хотели от него вы. Он просто воспринимает мир иначе. У него есть только его собственное восприятие, и он старался сделать все как можно лучше, исходя из него.

ем чаще прерывания с высоким приоритетом заставляют вас ловить ваших людей на неправильных действиях (чтобы вы могли все исправить), тем менее продуктивными люди становятся в краткосрочной перспективе и тем меньший рост будет у вашей команды в будущем.

сли вы хотите, чтобы ваши люди учились больше и лучше, обращайте внимание на то, что у них получается, и стройте их развитие на этом.

егативная обратная связь никак не способствует обучению. Она систематически мешает ему и с точки зрения неврологии ухудшает наши способности.