Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

В ежегодном международном опросе руководителей высшего звена, проведенном Bain & Company's, 76% респондентов отметили, что они рассматривают стратегическое планирование в качестве основного инструмента высшего менеджмента, призванного как повысить результативность в долгосрочной перспективе, так и укрепить внутреннюю структуру самой организации.

Чтобы получить необходимый отклик, руководство обязано создать особую корпоративную культуру и набор ценностей в поддержку общему видению, которые послужат направляющей силой для поведения сотрудников и принимаемых ими решений

Ресурсы ограничены. Если бы компании располагали неограниченными средствами, они могли бы направлять как необходимые людские, так и финансовые ресурсы на решение любых своих проблем, что привело бы к полному разрушению самого понятия конкуренции. Именно по причине ограниченности ресурсов организации должны распределять средства и персонал в соответствии со своими стратегическими потребностями. Стратегические цели организации и ключевые показатели эффективности ее деятельности должны служить ведущими факторами, устанавливающими порядок распределения ее материальных и нематериальных ресурсов. Несмотря на высочайшую важность бесперебойного ведения операционной деятельности, ключевые ресурсы компании должны направляться на реализацию именно стратегических программ.

Теория опционов может быть непосредственно применена к процессу стратегического развития. В условиях неопределенности имеет смысл сделать небольшие ставки на несколько вариантов развития событий — это составит портфель стратегий.

Как указывает Джерри Джонсон, «если операционная деятельность организации не стыкуется с ее стратегией, то не имеет значения, насколько хороша сама стратегия: она не будет иметь успеха… Действительные стратегические преимущества создаются именно на операционном уровне»13.

эффективность деятельности компаний, работающих в рамках экономически привлекательных рынков, вовсе не обязательно выше, чем аналогичный показатель у тех, которые осуществляют свою деятельность в экономически более спокойных условиях. Наиболее важным фактором, влияющим на превращение обычной компании в образцовую, является серьезное внимание, уделяемое ключевым тенденциям и целям, и чрезвычайная настойчивость (то, что Коллинз называет «концепцией ежа») в использовании этих тенденций при достижении целей.

Функциональные стратегии являются частным случаем бизнес-стратегий. В них, как правило, определяются направление и сфера деятельности отдельных подразделений компании, таких как службы маркетинга, продаж, исследований и развития, финансов и бухгалтерского учета, кадровая служба и прочих.

Бизнес-стратегии строятся на операционном взгляде на деятельность организации. Они дают ответы на следующие вопросы: следует ли нам предлагать свои товары/услуги по наиболее низким ценам? Какие продуктовые инновации необходимы для того, чтобы завоевать определенную долю рынка? Должны ли мы оказывать потребителю поддержку разного уровня? В двух словах — бизнес-стратегии определяют поведение организации в условиях отдельной отрасли или рынка. В противовес корпоративным стратегиям, бизнес-стратегии сконцентрированы на операционной деятельности, рассчитаны на краткосрочную перспективу и, часто, более детализированы.

Корпоративные стратегии, как правило, представляют собой всеохватывающую картину будущего. Они дают ответы на следующие вопросы: следует ли нам диверсифицировать наши товарные предложения? Следует ли нам продать или приобрести отдельные направления бизнеса? Какие новые начинания стоит предпринять? Эти стратегии, как правило, затрагивают организацию в целом, ставят своей целью выживание организации как минимум и создание значительной дополнительной ценности как максимум, имеют долгосрочную перспективу (стратегии, основанные на использовании физических активов, могут охватывать период до нескольких лет), требуют привлечения существенных ресурсов и являются сложно обратимыми.

Уровень 4. Ограниченный набор возможных последствий. Дорога вперед неясна и непредсказуема. Выбор различных вариантов развития бесконечен. Сюда относятся зарождающиеся рынки, такие как e-коммерция или m-коммерция (e-коммерция с использованием мобильных телефонов). Этот уровень неопределенности также характерен для рынков, сформировавшихся в итоге крупных политических, технологических или социальных переворотов, таких как волна перемен, произошедших в Восточной Европе в 1990-е годы, а также для рынков с исключительно длительными производственными циклами (например, рынок возобновляемых энергоносителей)8.