Проектируем корпоративную архитектуру

Исполнение функций управления заключается в том, что субъект управления непрерывно или с установленной периодичностью планирует и контролирует деятельность объекта и принимает управленческие решения в случае отклонение параметров объекта от критериев, установленных для желаемого состояния.

Рис. 3.3.1. Типовые этапы управленческого цикла

управления

Рис. 3.2.1. Прямые и обратные связи

Описание проекта может детализироваться. Так, логику исполнения проекта показывают с помощью процессов. При таком взгляде проект показывается как совокупность процессов по его реализации (см. рис. 2.9.4).
Большие проекты могут состоять из субпроектов, а те, в свою очередь, реализуются как совокупность про

документарном представлении могут играть роль методологического руководства верхнего уровня по организации ее деятельности (см. рис. 4.4.2).

бизнес-архитектура, основой которой являются миссия, стратегия компании, описание требующихся для реализации этой стратегии бизнес-процессов и проектов, как существующих, так и потенциально необходимых, описание организационной модели, отражающей организацию основных подразделений и центров компетенции в привязке к бизнес-процессам и проектам;

• архитектура системы управления, структурированная как по уровням и функциональным сферам, так и по функциям управления в привязке к основным бизнес-процессам;

• архитектура информационных технологий, основой которой являются программные решения и вся технологическая инфраструктура, необходимая для реализации бизнес-архитектуры и архитектуры системы управления.

Бизнес-архитектура – системное описание моделей деятельности компании и организации

индивидуальной эффективности.

Поэтому сегодня более уместно говорить о концентрации внимания бизнес-инжиниринга не на моделях бизнес-процессов, а на интегрированных моделях компаний и организаций, одними из важных компонент которых и являются модели бизнес-процессов.

При этом объектами анализа становятся именно эти функции, которые зачастую можно рассматривать как «свернутые» процессы. На этом этапе анализа важно не то, как реализуется процесс, а зачем он нужен, его относительная значимость в общей системе, распределение ответственности за реализацию тех или иных процессов

• Широкое использование вертикального разделения труда – отделение работы по организации и координированию действий от самих действий на базе применения конструкции «субъект управления – объект управления».

• Усиление функционального потенциала, т. е. диапазона потенциальных возможностей организации, на основе концентрации знаний в специализированных областях: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, координация и т. п.

Описание, опирающееся на эти форматы и понятия, позволяло и позволяет сейчас адекватно отражать место и ценность ряда элементов деятельности компании, которые обозначались как функциональные области.