Дашборд для директора. Как делать управленческие отчеты красивыми и понятными

. Выделить и оформить ключевые показатели, чтобы они были действительно ценны для бизнеса, а не просто отражали статистику компании.

2. Логично скомпоновать диаграммы и таблицы в рабочей области дашборда. Чтобы это легко воспринималось, а не вводило в ступор.

3. Адаптировать отчет под целевую аудиторию и избежать ситуации, когда вы «поработали в стол».

4. Презентовать вашу работу, чтобы заказчик действительно вовлекся и понял, как пользоваться дашбордом.

5. Оформить чистовик и что проверить, чтобы он выглядел презентабельно.

Для продавца это удобно, потому что его интересует каждый клиент. Он смотрит количество проданных товаров, динамику объема продаж, изменение среднего чека в оперативном отчете. А руководителю отдела продаж некогда пролистывать список. Он хочет увидеть общую картину: структуру клиентской базы, количество ключевых клиентов и продаж, переходы между категориями. Руководителю нужен другой вид отчета — аналитический

Здесь чаще нужен не интерактив, а один экран, слайд презентации, который позволяет быстро понять общую картину и пункты, требующие внимания. То есть стратегические отчеты должны быть максимально простыми и понятными, а не удивлять продвинутой визуализацией.

Мы решили сделать акцент на текущем факте, а вместо абсолютных значений плана и факта прошлого показывать только отклонения. Единицы измерения вместо отдельного столбца мы добавили в заголовок карточки.

(Key Performance Indicator

первой строкой таблицы все просто: финансовому директору нужен ежемесячный дашборд в Excel.

Дальше идем по левой фактической части. Ключевой показатель — это себестоимость 1 кг продукции, план-факт и отклонение. Этот KPI директору важно видеть по фабрикам, статьям затрат и в помесячной динамике.

Переходим к правой ассоциативной части. Какой вывод ему нужно сделать? Очень простой — кто виноват в превышении норматива себестоимости. Статей затрат много, но они сводятся к двум группам: те, за которые отвечает сама фабрика, и те, которые формируют конечную себестоимость, — маркетинг, логистика и прочие вспомогательные службы.

Финансовый директор одного агрохолдинга получал каждый месяц от экономистов огромный отчет по структуре себестоимости, факторам отклонений от норматива, детализации по каждой статье. И его раздражало, что каждый раз приходилось задавать вопросы, слушать разъяснения, что и как считали.

Но решения должны логически стыковаться с выводами, например:

— падают продажи в сегменте — увеличить рекламный бюджет;

— офис не выполняет план уже третий квартал подряд — уволить руководителя;

— низкая конверсия агентских продаж — увеличить комиссионные ставки.

Не бывает универсальных дашбордов, «для всех». Менеджер по продажам, начальник отдела и коммерческий директор принимают разные решения в рамках своих полномочий. Поэтому выводы и наборы показателей у них разные, а следовательно, и отчеты должны быть персонализированы.

Все супер, а можно такое же, только в Excel? Чтобы можно было цифры поправить и в PDF по почте выслать».