Pseudoarbejde

Særligt inden for vores arbejdsmarked er homo oeconomicus blevet et menneskesyn, der gør mere skade end gavn. I hvert fald ifølge psykolog Barry Schwartz, der har gennemgået interviews med masser af mennesker i forskellige erhverv i sin lille bog Why We Work. Hans konklusion er klar. En lang række mennesker er ved at miste deres arbejdsglæde, fordi deres arbejde mister mening for dem, og en del af denne manglende mening opstår, fordi deres arbejde skal udføres inden for nogle meget snævre rammer og regler, fordi der ikke er tillid til, at de vil gøre deres arbejde ordentligt uden at blive lokket med en belønning eller forhindret i at undvige procedurerne med en straf. Undersøgelser viser gang på gang, at folk først og fremmest ønsker, at deres arbejde er meningsfuldt, men alligevel går disse mennesker på arbejde for organisationer, der tror, de kun er der for lønnens skyld. Men løn ligger stabilt som tredje prioritet for flertallet.

Verden er blevet så kompliceret, at vi alle bluffer os igennem arbejdsdagen, mens vi håber på, at vi ikke bliver afsløret som de tåber, vi er. Jeg ser verden som en massiv absurd bedrift, befolket af mennesker, der kæmper hvert minut for at rationalisere de tåbelige ting, de foretager sig.
Scott Adams, forfatter til Dilbert

Parkinson sin berømte lov om, at så længe folk havde tid nok til rådighed, ville de på magisk vis kunne strække arbejdsmængden, så den præcis fyldte tiden ud.

De andre virksomheder har måske fået en chief happiness officer, et brand excellence department og en lang række andre storladne ord i udstillingsvinduet. Det skal du ikke bidrage til. Hvis I skal reklamere, så skal det være med oplysning om, hvad man kan få hos jer, ikke om hvem I er

ledelse, der kan forhindre pseudoarbejde, i virkeligheden er en ledelse, der har et realistisk billede af sin egen betydning og derfor forstår at

noget. Eksempelvis konkluderer flere forskere, der har undersøgt området, at der stort set ingen evidens er for, at lederkurser har nogen reel effekt, og på nogen måde forbedrer noget for hverken mennesker eller industri. Tværtimod er vores tillid og agtelse for ledere faldet støt i den samme periode, som ledelsesindustrien blot har produceret flere og flere bøger og flere og flere workshops i autentisk ledelse, situationel ledelse, karismatisk ledelse, tjenende ledelse, narrativ ledelse og alle de andre fikse idéer, der altså typisk savner evidens for deres nyttighed.
Igen skal vi selv være de første til at beklage vores egen deltagelse

et kræver også nogle andre ledere. Det har vi set igen og igen i denne bog: Der er lederne, der ikke orker at finde meningsfulde arbejdsopgaver til deres ansatte og derfor lader dem fylde tiden ud med pseudo, det er ledere, der ikke har tillid til de ansatte og derfor bebyrder dem med tåbelige kontroller, resultatmål og ligegyldige performanceindikatorer. Der er ledere, der i stedet for at bekymre sig om deres ansatte, fokuserer på egne eller overordnedes måltal og alene styrer efter dem. Der er ledere, der tror, kvalitet kan styres igennem processer og regneark, uagtet at kvalitet afhænger af fagmedarbejderes dygtighed og personlige ansvarsfølelse. Der er ledere, der fantasiløst efterligner andre ledere og andre organisationer og kopierer ligegyldige fikse idéer, som de efterfølgende forstyrrer deres sagesløse ansatte med, fordi de ikke rigtig selv har noget at lave. Der er ledere, der har et urealistisk billede af deres organisations betydning og derfor sætter imposante, men betydningsløse, projekter i søen. Og så er der ledere, der

ledelse, der kan forhindre pseudoarbejde, i virkeligheden er en ledelse, der har et realistisk billede af sin egen betydning og derfor forstår at trække sig selv tilbage til kontoret og i stedet udvise tillid til sine medarbejdere. Det værste er i virkeligheden ledere, der skal vise, at de gør en forskel. Sådanne ledere føler, at de skal „sætte et aftryk“ på tingene og kaster sig derfor over pseudoprojekter fra første dag.
Gode ledere får deres løn for at fordele arbejdet, finde de rigtige folk, tage gode beslutninger, handle rettidigt og udvikle deres medarbejdere. De skal ikke bedømmes på evnen til at sætte prestigeprojekter i søen eller bedrive terapeutisk ledelse.
Vi har i det efterfølgende

Det kan eksempelvis være mødet, hvor man får en masse at vide, som man godt vidste i forvejen, PowerPoint-præsentationen, der er glemt det øjeblik, projektoren er slukket, eller kontrollen, der alligevel ikke kan forhindre, at noget går galt.

travlt var med andre ord ikke noget særlig godt mål for, hvor meget man faktisk havde nået.