Om forandringsledelse

Enhver leder kender til en medarbejder, som simpelthen ikke vil ændre sig. Somme tider er det nemt at se hvorfor – medarbejderen er bange for et magtskifte, behovet for at lære nye færdigheder, det stressende ved at skulle indgå i et nyt team. I andre tilfælde er modstanden langt mere forbløffende. En medarbejder har evnerne og begavelsen til nemt at kunne gennemføre en ændring, har vist et stort engagement i virksomheden, går helhjertet ind for forandringen – og alligevel gør vedkommende af uforklarlige årsager ingenting.

Kotter hævder, at alt for mange ledere ikke indser, at transformation er en proces, ikke en hændelse. Transformationen omfatter forskellige trin, der bygger oven på hinanden. Og den varer flere år. Ledere, som føler sig presset til at fremskynde processen, springer nogle trin over. Men genveje betaler sig aldrig.

Fordi bestyrelserne ikke havde nogen detaljeret forståelse af transformationerne, kunne de ikke se, at deres valg ikke passede særligt godt ind i strukturen.

I stedet for at erklære sejren for vundet bruger lederne af vellykkede forandringsindsatser den troværdighed, de opnår via de kortsigtede gevinster, til at tackle endnu større problemer. De går efter systemer og strukturer, der ikke er konsistente med transformationsvisionen, og som ikke tidligere er konfronteret. De er meget opmærksomme på, hvem der forfremmes, hvem der ansættes, og hvordan folk udvikles. De påbegynder nye reorganiseringsprojekter, der er endnu større i omfang end de oprindelige. De forstår, at fornyelsesindsatser ikke tager måneder, men år.

skabe kortsigtede gevinster er noget andet end at håbe på kortsigtede gevinster. Sidstnævnte er passivt, førstnævnte aktivt. I en vellykket transformation er lederne aktivt på udkig efter måder, hvorpå de kan opnå tydelige performanceforbedringer, fastlægge mål i den årlige planlægningsproces, opfylde målsætningerne og belønne de involverede personer med anerkendelse, forfremmelser og endda penge.

Uden kortsigtede gevinster vil alt for mange mennesker opgive eller aktivt tilslutte sig den gruppe, der har modsat sig forandringerne.

Medarbejderne bliver mere og mere dristige i forhold til at afprøve nye fremgangsmåder, udvikle nye idéer og yde lederskab

Intet undergraver forandringer mere end en adfærd hos nøglepersoner, der ikke hænger sammen med deres ord.

Uden troværdig kommunikation, og meget af den, vil man aldrig kunne fastholde deres følelser og tanker

Medarbejderne vil kun ofre sig, hvis de mener, at brugbare forandringer er mulige – også selvom de er utilfredse med tingenes nuværende tilstand.