Agile. Процессы, проекты, компании t.me/marketologmanager

2.3. Итеративный цикл
Нам не нужны повторяющиеся процессы, нам нужны повторяющиеся результаты.

Канадский программист Скотт Амблер

Итеративность определяет разработку продукта также путем выполнения ряда повторяющихся итераций, когда основная цель и требования к конечному результату определены, разработано высокоуровневое видение, но детали реализации могут меняться с течением итераций, как и оценки сроков и стоимости, в рабочем порядке, по мере расширения понимания командой продукта. Планирование следующей итерации происходит по мере выполнения работ в рамках предыдущей. Команда проекта может меняться между итерациями или во время них. Так можно написать объемный аналитический отчет. Сначала согласовать содержание, потом, на следующей итерации, разработать разделы, затем добавить материал внутрь разделов, после этого итерационно создать несколько последовательных редакций.

Кино

В проекте создания фильма сначала пишут сценарий. Его можно откорректировать, положить на полку, продать. На следующей итерации отснимут видеоматериалы. В них также можно вносить изменения. Потом провести технический просмотр. Далее смонтировать и озвучить. На каждом шаге принимается решение о движении дальше. Выхода итерации достаточно, чтобы запланировать следующую. Работают разные участники.

У итеративных циклов есть свои зоны предпочтений. Они применяются, если содержание проекта подвержено изменениям, а требования к конечной системе заранее четко определены, ресурсы понятны и сроки не являются ключевыми ограничениями. Можно управлять изменением целей и содержания, уменьшить сложность проекта. Крупные и сложные проекты часто выполняются в итеративном цикле с целью сокращения риска, позволяя команде использовать отзывы и извлеченные уроки, полу

2.2. ИНКРЕМЕНТНЫЙ ЦИКЛ
Прежде чем создать что-то повторяемое и многоразовое, сначала нужно создать что-то одноразовое.

Вуди Уильямс

Встречается много ситуаций, когда содержание проекта очевидно будет подвержено изменениям (ресурсы и сроки не являются ключевыми ограничениями) или когда заказчик хочет активно экспериментировать вместе с командой, планируя уточнять содержание проекта пошагово. Такие циклы называются адаптивными.

Одним из вариантов адаптивного цикла является пошаговая реализация проекта; выпуск на первом шаге (или итерации) продукта в базовой функциональности и затем, на следующих итерациях – создание отдельных составных частей или функциональностей продукта, так называемых инкрементов, с приращением ценности. Процесс продолжается до тех пор, пока не будет создана полная система, при этом требования могут вырабатываться постепенно, по итерациям, так же вносятся и изменения. В конце каждой итерации заказчик и/или потребители принимают активное регулярное участие в оценке. Контроль рисков и стоимости осуществляется на основе постепенно разрабатываемых планов по мере поступления новых вводных. Промежуточные результаты содержат необходимые характеристики для выработки новых требований и для анализа их ценности. Такой цикл называется инкрементным и используется там, где отдельные запросы на изменение ясны, могут быть легко формализованы и реализованы или требуется ранний вывод продукта на рынок. Команда обычно постоянна.

Так можно создавать портал компании – сначала немедленно вводить в работу основные функции или «кнопки», потом дополнять следующими, получая пользу от уже введенных.

Такие и подобные циклы, которые подразумевают последовательный переход с фазы на фазу без пропусков и возвращений, еще называют последовательными, «водопадными» (Waterfall), прогнозируемыми, предсказуемыми, классическими, типовыми или каскадными.

Первое их официальное упоминание приписывается статье Винстона Ройса, вышедшей в 1970 г., хотя сам автор и не использовал термин «Водопад», который, как считается, появился только в 1976

Условное деление проектов на предиктивный и адаптивный варианты предполагает, что успех проекта в первом случае определяется полной проработанностью будущего результата и пути его достижения, следованием управленческим регламентам и зафиксированным договоренностям. Другие же проекты – уникальные и инновационные, где гарантий заранее нет, успех определяют люди, их взаимодействие и мнение заказчика.

Выбор варианта реализации проекта во многом связан с понятием жизненного цикла как набора временных итераций, через которые проходит проект со старта до достижения результата. Подобный цикл может включать в себя отдельные фазы, непосредственно связанные с разработкой какого-либо продукта, например сервиса или ИТ-решения. Такой вложенный цикл называют жизненным циклом разработки.

Agile и проекты

Управление проектами находится на более высоком уровне иерархии, чем процессы или кейсы, хотя некоторые кейсы вполне могут быть полноценными проектами, например уникальные проекты разработки, трансформация организаций и т. п. Проекты, возможно, потребуют больше компетенций, организации, опыта, особых методологий, и их жизненные циклы формально делятся на предиктивные («водопадные», или последовательные) и адаптивные (Agile-) виды. Адаптивные циклы включают инкрементные и итерационные варианты, которые по своей природе и являются гибкими. Каждый инкремент или итерация – это возможность внести изменения, провести анализ пройденного периода, установить приоритеты. Agile-подходы разработаны именно для того, чтобы приспособиться и адаптироваться к неизбежным изменениям, которые происходят в проектах. В начале Agile-проекта нужны не детализированные требования, а требования высокого уровня. Для старта достаточно лишь небольшого планирования. Именно об Agile-проектах и пойдет речь дальше.

Предиктивный цикл
Проект без критического пути – как корабль без руля.

Н. Деан Мейер, автор работ по экономике и управлению

Представим проект, где содержание, сроки и стоимость определены и зафиксированы на начальной фазе договором или техническим заданием. Заказчик обещал не вмешиваться в реализацию и прийти только в конце. Любые изменения объявлены не слишком желательными и будут требовать управления по документарным запросам. Примером может быть следующий цикл.

1. Разработка концепции: назначение руководителя проекта и формирование ключевой команды; сбор исходных данных; выявление и фиксация требований; определение целей, задач, результатов, ограничений, рисков, сроков, ресурсов, средств, утверждение ТЗ.

2. Подготовка к реализации: разработка полного содержания проекта и календарного плана работ; составление сметы на весь проект; определение и снижение рисков; заключение договоров с подрядчиками.

3. Организация основных работ: оперативное планирование; контроль за ходом работ; организация обеспечения; руководство, прогноз состояния; контроль основных KPI проекта (объем, качество, сроки, стоимость).

4. Завершение: сдача заказчику, подготовка документации и отчета, сбор уроков реализации проекта.

Циклы

Интересны сравнения таких циклов с баллистической траекторией и конусом.

Баллистическая траектория: точно прицелились в начале проекта, спустили «курок», подписывая договор, и внимательно следим за траекторией снаряда, ограничивая влияние ветра или других препятствий. Изменения вносить нельзя, от точности попадания в мишень зависит приемка результата проекта заказчиком.

Конус. Реализация проекта – это множество маршрутов от вершины к основанию, среди которых выделена область допустимых траекторий его развития. Управление рассматривается как деятельность, препятствующая выходу траектории из области их допустимости.

Бизнес-гибкость

Исследования показали, что в руководстве компаний, с которым проводили беседы, большинство были хорошо осведомлены о том, как быть гибкими в процессах бизнес-аналитики, архитектуры процессов и эластичности инфраструктуры, но не смогли сами быть таковыми в выполнении этих процессов.

С подачи гендиректора и сооснователя компании Systematic Майкла Хольма была реорганизована работа руководства, юридического и финансового отделов, отделов продаж и персонала в виде следующих шагов:

✓ пересмотрена деятельность заместителей генерального директора, от многих из них отказались;

✓ вице-президенты покинули свои кабинеты и стали работать со своим персоналом как Agile-команды;

✓ кабинеты стали комнатами осведомленности (situational awareness room – SIT) о ситуации с продажами и прогрессом разработок, были вывешены белые доски с актуальной информацией и инфопанели;

✓ почти вдвое сократили количество периодических отчетов, остальные данные вносили в цифровом виде;

✓ стала применяться приоритизация важнейших для бизнеса вопросов: коммерческие предложения и удовлетворенность клиентов;

✓ использовались ежедневные 20-минутные утренние летучки – что было сделано вчера, чем заняться сегодня, какая и кому нужна помощь;

✓ проводились еженедельные (и даже ежемесячные) встречи вице-президентов с подчиненными;

✓ был организован онлайн- и видеодоступ ко всем сотрудникам.

Бизнес-гибкость проявляется в следующих направлениях:

♦ рынок: это оперативность или отклик рынка и оптимальные каналы, работа с большими данными, дизайн-мышление (сервис-дизайн);

♦ организационные моменты: распространение корпоративных знаний, цифровая культура и психология и управление изменениями;

♦ процессы: постоянная бизнес-аналитика, эластичность решений, организации и процессов, инновации в ПО и поиск/цепочка поставок.

Agile, фокусирующийся на гибкости и снижении потерь, для повышения эффективности рутинных процессов может предложить, например, следующее:

♦ максимальный визуальный контроль, цвет, карточки, доски, общий вид и доступность информации для всех участников;

♦ работу исполнителей в процессах вместе и рядом, в одном помещении или использование, например, «аквариумных» видеоокон при удаленной работе;

♦ работу внутреннего владельца процесса, его участников, внутреннего заказчика процесса сообща, снижение потерь информации;

♦ внимание к постоянно формируемой ценности создаваемых результатов для внутреннего заказчика, коммуникации с помощью встреч, моментальные и эффективные решения, постоянное общение;

♦ лидерство и поддержку (далее введем термин «обслуживающее лидерство») владельца процесса, который задает направление и определяет правила сотрудничества и работы;

♦ разделение всего процесса на еще более мелкие шаги, процедуры или операции с получением быстрых новых знаний и немедленным анализом ошибок.

1.4. Agile: процессы, кейсы, проекты
Операционный менеджмент – это освещение тоннеля, стратегический менеджмент обеспечивает наличие света в конце тоннеля, а проектный менеджмент – это двигатель поезда, который и движет организацию вперед.

Джой Гамз, директор Project Auditors LLC