The Mind of the Leader

Tænk på, at alle skabninger er jævnbyrdige i ønsket om lykke og om at undgå problemer. Og at de uanset deres rolle, køn, status, sympatier eller antipatier alle sammen får gavn af din respekt og venlighed.
Afslut øvelsen med at sige følgende ord: »Må jeg se alle, jeg møder, som jævnbyrdige i ønsket om at være lykkelige, og må jeg være en kilde til deres lykke og succes«.

Tænk et øjeblik på, at alle væsener ønsker at være lykkelige og undgå lidelser, og at du har evnen til at påvirke alle, du møder. Det omfatter, at du lindrer deres lidelser en lille smule.
Tænk på en person, du holder af, og som i øjeblikket har nogle alvorlige problemer. Se udtrykket i personens ansigt, mens han eller hun lider. Skab kontakt til den lidelse, han eller hun oplever.
Lad oplevelsen med personens smerte forvandle sig til et dybfølt ønske om, at han eller hun må blive fri for den. Hvis det gavner dig, så kan du visualisere, at du omfavner og trøster personen.
Tænk nu på en person, du har et neutralt forhold til. Husk, at denne person har et lige så stort ønske om at være lykkelig som dig. Skab kontakt til personens smerte, og lad denne kontakt forvandle sig til et ønske om, at han eller hun må blive fri for smerten.
Tænk til sidst på en person, du finder udfordrende. Husk på, at han eller hun også gerne vil være lykkelig. Skab kontakt til personens smerte, og hvis du kan, så lad denne kontakt forvandle sig til et ønske om, at personen må undgå smerte.
Afslut øvelsen med at sige følgende ord: »Må alle, som jeg kommer i nærheden af, blive en lille smule lykkeligere på grund af min tilstedeværelse.«
At glæde sig over andres succes
Sæt en timer til tre minutter.
Tag tre dybe indåndinger, og lad tankerne falde til ro.
Tænk et øjeblik på, at alle væsener ønsker at være lykkelige og opnå succes i alle aspekter af livet.
Tænk nu på en person tæt på dig, som for nylig har oplevet stor succes. Husk personens udtryk og hans eller hendes glæde over succesen.
Lad en spontan følelse af glæde over personens succes opstå i dig. Brug et par øjeblikke på blot at være i glæden over at fejre en anden persons held.
Gentag nu øvelsen, hvor du visualiserer en person, som du har et neutralt forhold til.
Gør det samme med en person, som du finder udfordrende.
Afslut øvelsen med at sige følgende ord: »Må alle, som jeg kender, blive succesrige, og må jeg gøre mit bedste for at bidrage til det«.
At se andre som jævnbyrdige
Sæt en timer til tre minutter.
Tag tre dybe indåndinger, og lad tankerne falde til ro.
Forestil dig, at de personer, du holder mest af, sidder rundt omkring dig. Brug et øjeblik på blot at anerkende deres ønske om at være lykkelige og undgå lidelser.
Forestil dig nu, at personer du har et neutralt forhold til, sidder sammen med dig og dem, du holder af. Anerkend også deres ønske om at være lykkelige.
Endelig skal du forestille dig, at de personer, du finder udfordrende, sidder sammen med jer. Anerkend også deres ønske om at være lykkelige.

Øvelser til træning af medfølelse

Ud over de øvelser i medfølelse, vi har introduceret her i bogen, findes der flere øvelser, vi gerne vil dele med dig. (Bemærk: De følgende øvelser findes også i Mind of the Leader-appen).
Hver af følgende øvelser fokuserer på en af de fire egenskaber i medfølelse, som vi så nærmere på i kapitel 9: at ønske, at andre er lykkelige, at ønske at lindre andres lidelser, at glæde sig over andres succes og at se andre som jævnbyrdige.
Vi anbefaler, at du indleder hver af øvelserne med at praktisere mindfulness i et par minutter, så dine tanker falder til ro og er klar til øvelsen. Vælg så den af de fire øvelser, du anser for at være mest nyttig.
Begynd øvelsen med kun at fokusere på en eller to af de personer, du holder af. Når du er lykkedes med det, kan du gradvist udvide øvelsen, indtil du kan praktisere den selv for personer, du finder det svært at håndtere, eller som du ikke bryder dig om. Udvid den herefter til at omfatte dit lokalsamfund og dit land, indtil du kan udvikle en universel medfølelse. Når du gør det, ændrer det din måde at opfatte verden på, din måde at være i kontakt med andre på og din måde at lede på.
At ønske, at andre er lykkelige
Sæt en timer til tre minutter.
Tag tre dybe indåndinger, og lad tankerne falde til ro.
Tænk et øjeblik på, at alle væsener ønsker at være lykkelige og undgå lidelser, og at du har evnen til at påvirke alle, du møder.
Tænk på en person, du holder af – dit barn, din partner, en forælder eller en ven.
Tænk nu på en person, du har et neutralt forhold til. Husk, at denne person har et lige så stort ønske om at være lykkelig som dig. Vær i kontakt med omsorgen fra den foregående øvelse, og udvid den til at omfatte denne person. Vær i oplevelsen uden at tænke over den.
Tænk til sidst på en person, du finder udfordrende. Husk på, at han eller hun også gerne vil være lykkelig. Hvis du kan, udvid din omsorg til også at omfatte denne person eller ønsket om, at han eller hun må blive lykkelig.
Afslut øvelsen med at sige følgende ord: »Må alle, som jeg kommer i nærheden af, blive en lille smule lykkeligere på grund af min venlighed.«
At ønske at lindre andres lidelser
Sæt en timer til tre minutter.
Tag tre dybe indåndinger, og lad tankerne falde til ro.

I en medfølende organisationskultur støtter folk hinanden i at være succesrige og glade. Kulturen understøtter positive intentioner over for andre og giver samtidig alle visdom og professionalisme, så de kan træffe svære beslutninger. Det omfatter, at man somme tider gør ting, der er vanskelige, men som gavner kulturen og organisationen på langt sigt. Hvis din organisation drager omsorg for medarbejderne og deres velbefindende, vil de pågældende medarbejdere være gladere og mere produktive. Og hvis dine medarbejdere er mere produktive, vil det gavne organisationens bundlinje.

Vores erfaring er, at det er helt centralt for at kunne styrke virksomhedens performance, at man gør det til en organisatorisk norm at give og modtage feedback. Hvis man afsætter tid efter alle møder eller formelt ved ugens udgang til at reflektere over teamets og den individuelle performance, herunder diskussioner om, hvordan vi kan blive bedre, bliver den slags samtaler meget nemmere. Derudover er det centralt at fremhæve »deling af feedback« som et kerneaspekt af organisationens succes og performance. Og vigtigt at forstærke det via retningslinjer om »den rigtige måde at tale på«

betydningen af at skabe en kultur med konstruktiv feedback: »Organisationens succes kan ikke handle om mig. Den skal handle om ‘helheden’, og derfor er mennesker, også jeg selv, nødt til at vide, hvornår vi klarer os godt, og hvor der er muligheder for forbedring.« Hun mener, det er helt afgørende, at anerkendelse og feedback følges ad. »Hvis mennesker ikke føler sig anerkendt og påskønnet for det, de bidrager med, reagerer de ikke særligt positivt, når de hører om ting, de ikke har klaret så godt.«

Hvis vi i stedet accepterer præmissen om, at vi alle har et grundlæggende ønske om at have meningsfyldthed og formål i vores liv, og at arbejdet for mange af os udgør en stor del af livet, giver det god mening, at vi alle sammen gerne vil have vejledning og støtte til, hvordan vi kan tilføre mere værdi. Det sker bedst i en kultur, hvor man værdsætter alle, og hvor konstruktiv feedback anses for at være et middel, der baner vejen for kollektive forbedringer.

fordele ved at afskaffe performanceevalueringer og erstatte dem med regelmæssige uformelle statusrapporter,

Der er stadig meget, vi kan lære om, hvordan vi mest effektivt støtter menneskers performance. Noget af det vigtigste er, at ledere skal have løbende, nærværende og personlige samtaler med deres medarbejdere. Hvis lederne virkelig skal engagere folk og give dem en følelse af ægte menneskelig kontakt, skal de have hyppige, uformelle samtaler med medarbejderne. Lederne skal forstå, hvad medarbejderne finder meningsfyldt, hvad der engagerer dem, og hvordan de gerne vil bidrage. Det er emner og spørgsmål, som er knyttet til grundlæggende menneskelige motiver. Når lederne skal skabe en personlig kontakt på det plan, skal de anvende uselviskhed ved at give slip på forældede og distancerende magthierarkier. I henhold til Mercer-rundspørgen er lederens manglende evne til at skabe en god kontakt til medarbejderen hovedårsagen til, at traditionelle performance reviews slår fejl.185

Ifølge Marshall er det sådan, at hvis vi konstant er styret af trangen til sejr, mister vi evnen til at tænke i win-win-løsninger. Vi mister visdommen forbundet med at se helhedsbilledet: Vi mister den holistiske bevidsthed om de indbyrdes forbundne økosystemer, vi alle sammen opererer i