Маркетинг со скоростью мысли

Роберто Гауцуэто (Roberto Goizueta), руководитель «Coca-Cola», любит утверждать: «Вы должны думать над проблемой так усердно, чтобы можно было производить пот».

Лью Плэтт (Lew Platt), руководитель «Hewlett-Packard», так говорит о необходимости регулярных инвестиций: «Единственной крупной проблемой в бизнесе является привязка к прежней успешно действующей бизнес-модели ... спустя год, когда от нее надо уже отказаться».

Логика новаторов другая:

1. Определение того, что важно для потребителя.
2. Выявление, где можно получить прибыль?
3. Определение того, как можно получить рыночную долю на выявленном направлении?

Проектирование бизнеса компании включает четыре стратегических компонента: (1) выбор потребителей; (2) обеспечение вознаграждения за свою деятельность; (3) стратегический контроль и (4) выбор масштаба деятельности.

Менеджмент при сокращении производства осуществлять трудно, однако гораздо труднее рационально управлять увеличивающимся ростом бизнеса. В этом случае часто проявляется склонность к накоплению избыточных мощностей, к добавлению инфраструктуры, к наращиванию накладных расходов и к увеличению постоянных издержек. Однако, когда в конце концов рост замедляется, вы оказываетесь в бесприбыльной зоне, имея множество накопленных ресурсов, и сталкиваетесь с необходимостью ведения огромной канцелярской работы, а это прямой путь к (потере большей части акционерной стоимости. Такие процессы в бизнесе происходят постоянно».

Такая ориентация в мышлении на продукцию и привела к появлению боевого девиза: «Получите высокую рыночную долю, и прибыль незамедлительно последует».
Но уже в прошлом десятилетии появились некоторые удручающие примеры, которые начали подрывать широко распространенную веру в то, что рыночная доля является конечной целью бизнеса и гарантом его успеха.

Илл 2.3. Современная цепочка ценности
Правильное понимание приоритетов потребителя

Каждый из указанных параметров вносит в формирование прио

Менеджеры должны продумать следующие аспекты: (1) каковы потребности и приоритеты потребителей? (2) какие каналы смогут обеспечить реализацию этих потребностей и удовлетворение приоритетов? (3) какие услуги и продукты лучше всего пройдут по таким каналам? (4) какие ресурсы и сырье требуются для производства продукции и услуг? (5) какие активы и базовые компетенции необходимы для обработки ресурсов и сырья?

лает мое предложение ценности уникальным / дифференцированным по сравнению с моими конкурентами?
Какие точки стратегического контроля могут позволить компании успешно противодействовать потребительской или конкурентной мощи?
4
Выбор масштабов деятельности
Какие виды деятельности я должен осуществлять?
Какие продукты, услуги или решения я хочу продать?
Какие виды деятельности или функции я хочу осуществлять в своей компании?
Какие виды деятельности или функции я хочу отдать подрядчику или партнеру по бизнесу?

Илл. 1.1. Параметры проектирования бизнеса
Параметр
Ключевая проблема
Ключевые вопросы
1.
Выбор потребителей
Каких потребителей я хочу обслуживать?
Каким потребителям я действительно могу предоставить настоящую ценность?
Какие потребители разрешат мне получать прибыль?
Каких потребителей я не хочу обслуживать?
2.
Получение вознаграждения
Каким образом я могу получить прибыль?
Как я могу получить вознаграждение в виде прибыли или части ценности, которую я создал для потребителей?
Какова моя модель прибыли?
3.
Дифференциация продукции / стратегический контроль
Как я смогу защитить поток моих прибылей?
Почему выбранные мною потребители покупают у меня? Что де