Синдром стога сена. Часть 1

В оценке любого действия, мы должны помнить, что мы имеем три измерителя, а не один.

Рассмотрим, наконец, покупку нового оборудования. Цена закупки это не операционные расходы, поскольку мы еще владеем оборудованием. Это связанный капитал. Во время использования оборудования оно изнашивается. Поэтому изношенная порция время от времени перемещается в категорию операционных расходов. Как мы называем механизм, предназначенный для этой цели? Амортизация.

Мы оцениваем деятельность фирмы по ее финансовым показателям. Когда мы говорим "Итоговые показатели[5]", мы подразумеваем не один критерий, а два. Первый - абсолютный, чистая прибыль[6] (NP). Эту цифру можно взять из "отчета о прибылях и убытках". Второй - относительный, например, рентабельность инвестиций[7] (ROI), либо возврат на объем активов, либо рентабельность акционерного капитала

Может информация определяется не как "данные, требуемые для ответа на вопрос", а как сам "ответ на заданный вопрос"?
Здесь не только семантическое отличие. Прислушайтесь минуту-две к этому и вы, наверное, почувствуете как непросто то, чем я занимаюсь. Вы увидите, что информация это не входные данные процесса принятия решения, а на самом деле выходные. Принятие такого определения подразумевает, что процесс принятия решения должен быть встроен в информационную систему

Цена каждой единицы дана, но не забывайте, что эти деньги идут в дополнение к 6000$

деньги, которые мы платим поставщикам за материалы и готовые детали. Эти деньги не являются операционными расходами, это связанный капитал.

Решите, как эксплуатировать системные ограничения (ограничение)

Идентифицируйте ограничения (ограничение) системы

Скорость генерации дохода должна стать краеугольным камнем любого процесса непрерывного улучшения. Она должна стоять на первом месте.

Таким образом, осуществление прорывного решения обуславливает решительное изменение в компании. В свою очередь это изменение, создает новые предпосылки, которые могут сделать первоначальное решение устаревшим.