Dreams & details

Skab mening og passion.
Sørg for, at udvikling og præstation finder sted parallelt.
Udfold talentet, og realiser potentialet.
Sats på specialister.
Hav mod til at sætte holdet – og at vælge fra.
Giv specifik og anerkendende feedback.
Ros ofte og troværdigt.
Skab en teamkultur, også for individualisten.
Brug din intuition som en vigtig del af dømmekraften.

Inden for dreams & details-tankegangen er fagligheden helt central. Skal vi som ledere forløse potentialet, må vi være i stand til at bruge fagligheden til at skabe den rigtige udvikling hos medarbejderen.

Teknisk dygtighed og dataanalyser var ikke nok, og karakterstyrke i medvind er ingen garanti for karakterstyrke, når modgangen melder sig. Chicago Cubs skulle vinde mesterskabet, og det skulle ske ved at satse på spillere med enestående karakteregenskaber, også i modgang.

Den måske vigtigste rolle for bestyrelsen er imidlertid at sikre, at virksomheden har den rigtige ledelse. Valget af direktør og direktion kan være afgørende for evnen til at gennemføre et sæsonskifte. Mange gange er der behov for nye kompetencer i ledelsesteamet, når en ny sæson skal udforskes. Udviklingen af ledelsesteamet og specielt udviklingen af virksomhedens fremtidige ledere bliver derfor afgørende for, at virksomheden kan gennemføre et sæsonskifte over tid.

En leder, som i en tale til medarbejderne siger, hvor vigtige alle er, og derefter negligerer store dele af virksomheden, er utroværdig og vil ikke med overbevisning kunne få alle til at arbejde for en fælles drøm.

Der kan opstå stor grad af engagement og motivation i den eksisterende forretning, når de involverede indser, at det er dem, som skaber muligheden for den nye sæson.

Nogle virksomheder vælger at placere projektet uden for den eksisterende virksomhed. Det kan der være gode grunde til, men man skal være opmærksom på, at det begrænser muligheden for senere at integrere den nye sæson i den etablerede organisation. I stedet risikerer man, at sæsonskiftet foregår uden for virksomheden i sin egen speedbåd – og efterlader den eksisterende virksomhed i den gamle sæson. Så det er vigtigt, at speedbåden også kan være en lodsbåd, som holder kontakt til moderskibet og kan hjælpe med at navigere det ind i en ny sæson.

I mange virksomheder er træningslokalet flyttet til udviklingsafdelingen. De ansatte her arbejder med eksperimenterne for fremtiden. Men input til eksperimenter bør komme fra hele virksomheden og udefra. Den afgørende forskel på at lede træningslokalet og kampsituationen er, at i træningslokalet er det i orden at lave fejl. Investeringerne er små, og de skal ledes ud fra en „fail fast or scale fast“-tankegang. Dermed bliver fejleksperimenterne ikke belastende, men lærende. Eksperimenterne skal først og fremmest udfordre de eksisterende antagelser og bruges til at afprøve nye idéer.

Desværre har mange virksomheder bortrationaliseret Central Park. Andre indskrænker Central Park til at være en bestemt afdeling, der har lov til at være kreative, for eksempel udviklingsafdelingen. Kreativiteten er skåret ned til et minimum, og det er ikke velset at hænge længe ud ved uformelle mødesteder ved kaffeautomaten.

Når man som ledelse arbejder efter dreams & details, vil det hurtigt afsløres, hvis de enkelte dele ikke er i balance med hinanden, og derfor kan man heller ikke nøjes med at plukke for eksempel drømmen ud og håbe på, at organisationen selv finder ud af detaljerne, ligesom man ikke kan antage, at mindsettet og rammerne nok stadig passer. Delene arbejder dynamisk sammen, og hvis der er ubalance et sted, reduceres modellens effekt, og forandringen bliver begrænset og midlertidig.