Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

Люди способны сохранить самоуважение, только если знают, что занимаются чем-то стоящим.

Люди работают плохо, потому что работа недостаточно стандартизирована или рационализирована.

Раньше произведенные детали, прежде чем поступить в следующий процесс, проверялись инспекторами. Однако, какими бы ни были результаты этой оценки, исправлять что-то было уже поздно.
Инспектор может признать всю партию качественной, хотя он проверил ее только выборочно. Но даже если дефектным окажется одно из тысячи изделий, потребитель, которому оно достанется, не скажет вам: «Что ж, это просто ложка дегтя в бочке меда, хотя и жалко, что она досталась именно мне». Вот почему нужно стремиться проверять абсолютно всю продукцию.
Поэтому мы решили, что специальные инспекторы нам не нужны и что качество должно быть встроено в сам процесс производства.
Встроенное в процесс производства качество означает, что каждый рабочий отвечает за свой процесс и гарантирует качество на всех этапах своей работы

Вот почему мы в Toyota всегда сначала совершенствуем работу и только потом — оборудование.

Функция инспектора должна состоять не в том, чтобы отбраковывать некачественную продукцию, а в том, чтобы прекратить ее производство. И это должно быть основным критерием оценки его деятельности.

Высокая производительность не всегда означает низкие затраты.

цель повышения эффективности — снижение затрат.

надо различать движения и работу. Если рабочий просто двигается, но ничего при этом не производит, не путайте эти движения с работой, когда определяете его производительность.

ВЫСОКАЯ СКОРОСТЬ НЕ ВСЕГДА ОЗНАЧАЕТ ВЫСОКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

Высокий коэффициент использования оборудования — это, конечно, хорошо, но если данный завод произведет что-то ненужное, то может понести большие потери от перепроизводства.