Бухгалтерский управленческий учет. Шпаргалка

В настоящее время наиболее разработанным является метод калькуляции себестоимости по операциям activity based costing (далее – ABC).
Метод АВС подобен методу позаказной калькуляции себестоимости, но отличается от него тем, что:
1) при распределении накладных расходов по заказам не используется в качестве базы труд основных производственных рабочих;
2) рассматривает накладные расходы как совокупность статей, имеющих различное значение.
Каждая статья расходов имеет свою базу, по которой происходит распределение издержек на заказы. В этом случае используют коэффициенты интенсивности процесса, которые не зависят от объема производства. Задача состоит в распределении по заказам только соответствующих им затрат, чтобы достичь более точного определения себестоимости.
Метод АВСпозволяет учитывать динамику накладных расходов и определять причины возникновения данного вида затрат, а также порядок их отнесения на готовую продукцию

Важнейшими задачамисовременной практики управления являются выработка и исполнение решений, направленных на достижение финансово-экономической устойчивости и эффективности функционирования организации.

Отношение управленческого учета к регулированию зависит от того, идет ли речь о краткосрочном или долгосрочном регулировании. В первом случае необходимо уделить внимание двум основным моментам:
1) анализу системы «затраты – объем производства – прибыль» (CVP);
2) анализу расходов будущих периодов

Объединенные бухгалтерские информационные системы обеспечивают информацией и финансовый, и управленческий учет. Вместе с тем управленческая отчетность часто использует формы финансовой отчетности и дополнительно включает анализ функционирования предприятия. Управленческий и финансовый виды учета в некоторых областях как бы перекрещиваются, в результате чего образовалась особая отрасль бухгалтерского учета – производственный учет. Одной из основных задач этого учета является аккумуляция затрат по производственным участкам

Наиболее сложной функцией управленческого учета является функция регулирования(принятия управленческого решения), которая связана с решением таких вопросов, как определение основных целей предприятия, формирование ассортимента вырабатываемой продукции, ценовой политики, капиталовложений. Также необходимо решить, как реагировать на отклонения от составленного плана производства.

Каждое в отдельности управленческое решение является уникальным, но процесс их формирования и реализации подчиняется внутренней логике, которая носит определение «цикл принятия решений». Его основными этапами являются:
1) определение целей и задач;
2) поиск альтернативных вариантов действий;
3) выбор оптимального варианта действий из альтернативных;
4) осуществление (реализация) оптимального варианта;
5) сравнение полученных результатов и плановых показателей;
6) комплексная оценка эффективности принимаемых решений.

Очень важной и принципиально отличной от финансового учета задачей управленческого учета является организация учета по центрам затрат и центрам ответственности.Это проводится с целью контроля за затратами по местам их возникновения, для оценки усилий, приложенных к получению прибыли как основного условия деятельности организации. При этом, поскольку производственное предприятие – это динамично функционирующая система, т. е. со временем приоритеты по направлениям деятельности могут изменяться, то и организация учета по центрам ответственности должна быть ориентирована на отражение этого фактора развития и управления предприятием.

Принципы управленческого учета

К принципам управленческого учета относятся:
1) непрерывность деятельности предприятия.Выражается отсутствием намерений самоликвидироваться или сокращать масштабы производства;
2) использование единых планово-учетных единиц измерения.Разработка системы учета, основанной на тесной взаимосвязи показателей управленческого учета производства и бухгалтерского учета затрат;
3) оценка резервов деятельности структурных подразделений предприятия.Определение перспектив и тенденций каждого структурного подразделения, формирования прибыли предприятия, начиная от производства и заканчивая реализацией продукции (работ, услуг);
4) преемственность и многократность использования первичной и промежуточной информации в целях управления.
Разовая фиксация данных в первичных документах или производственных расчетах, многократное ее использование при всех видах управления без повторной фиксации, регистрации или расчетов;
5) система коммуникаций внутри предприятия.Формирование показателей внутренней отчетности на всех уровнях производственной структуры по нарастающей и использование ее в целях управления. На нулевом уровне возникает первичная учетная информация в первичных документах, отчетах основных и вспомогательных цехов. На первом уровне создается сводная документация отдела снабжения, складского хозяйства, промышленных подразделений, внешней кооперации, сбытового и финансового отделов, бухгалтерии. На последующих уровнях производится объединение и формирование отчетной сводной документации функциональных отделах управления предприятия (главного конструктора, главного технолога, главного механика, отдела кадров, планово-производственного отдела др.). На самом верхнем уровне происходит обобщение сводной информации, поступающей из структурных подразделений, и ее преобразование в результирующую отчетную информацию (планово-экономический отдел, планово-диспетчерский отдел и бухгалтерия);
6) бюджетный (сметный) метод управления затратами, финансами, коммерческой деятельностью. Охват сметами (бюджетами) производства, реализации, распределения и финансирования. Данный принцип используется для планирования, контроля и регулирования деятельности предприятия;
7) полнота и аналитичность информации.Показатели, содержащиеся в отчетах, должны быть емкими и понятными;
8) периодичность, отражающая производственный и коммерческий циклы предприятия, установленные учетной политикой предприятия.Информация составляется и представляется из подразделения в подразделение в строго установленные сроки согласно графику документооборота.

Функции управленческого учета.
1. Планирование– это процесс описания вариантов действий, которые могут быть осуществлены в ближайшем будущем. Он включает:
1) постановку цели;
2) формулировку задач;
3) изыскание путей решения задач для достижения поставленной цели;
4) выбор вариантов альтернативных действий. На этой стадии руководитель должен иметь информацию о смете и предполагаемых источниках ее исполнения. Хорошо составленные планы бывают настолько гибкими, что при определенных производственных ситуациях позволяют руководителю их изменять.
2. Контроль и анализ.
Контроль – это проверка осуществления планов со стороны руководителя, менеджера.
Она включает:
1) измерение состояния объекта;
2) сопоставление фактических результатов с плановыми;
3) пересмотр планов, если становится ясно, что они не могут быть выполнены;
4) выявление и регулирование отклонений от запланированного.
На этой стадии управления руководитель имеет информацию в виде отчетов исполнителей, в которых даются результаты количественных измерений фактического состояния объекта.
3. Организационная работа. Она заключается в:
1) создании организационной структуры предприятия, предназначенной для практической реализации поставленных целей (отделов, бюро, группы подразделений и др.);
2) распределении обязанностей между исполнителями;
3) координации действий исполнителей на основе внутренних информационных связей, объединяющих разные уровни управления;
4) установлении каналов связи с использованием линейных и нелинейных отношений.
4. Стимулирование– это средство мотивации участников производственного процесса, побуждающее уяснить цели и задачи предприятия и принимать решения, соответствующие этим целям. В этом качестве выступают сметы и исполнительные отчеты об их выполнении.
5. Внутренняя информационная связь –это обмен информацией и отчетностью, позволяющий организовывать действия различных структурных подразделений для достижения конечной цели; конкретизирующий задачи каждого подразделения на предстоящий бюджетный период; определяющий условия, в которых будет действовать каждый руководитель подразделения, и требования к нему смежных производственных подразделений.

В соответствии с мировой практикой можно раскрыть несколько основных компонентов системы управленческого учета и анализа на предприятиях:
1) учет и управление затратами;
2) анализ и управление движением материальных и денежных ресурсов;
3) разработка оценочных и сравнительных индикаторов деятельности;
4) управление процессом максимизации рыночной стоимости компании;
5) планирование оперативной производственной, финансовой и инвестиционной деятельности предприятий (бюджетирование);
6) прогнозирование внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия.