LEAN – implementering i danske virksomheder

s på udvalgte produktfamilier i virksomheden. Produktfamilier skal forstås ved, at disse produkter passerer gennem de samme procestrin. Værdistrømsanalysen gennemføres ved fysisk at gennemgå varestrømmen i virksomheden – på tværs af afdelinger og funktioner. Mens værdistrømmen følges, optegnes observationerne løbende.

Det første billede vil altid være et billede af nu-situationen, dette b

Figur 1.1: Sammenhængen i lean mellem kunder, medarbejdere og produktivitet

Figur 6.4: Ved store seriestørrelser ligger alle på nær én vare og venter på alle de andre enten før processen eller efter processen. Hvorfor ikke sende varen videre, når den er lavet? Tallene viser, hvor mange styk der venter på hver side, og hvor lang tid den første har ventet, og hvor lang tid den sidste stadig må vente på at komme igennem procestrin A.

Figur 6.4 er et nedslag på et enkelt procestrin og lagrene (trekanterne) på hver side af processen. For eksemplets skyld antager vi, at procestrin A repræsenterer en maskine med en betragtelig omstillingstid (fx 2 timer). Man har derfor valgt at fremstille en seriestørrelse på 1000 stk. af en bestemt komponent. Procestiden er 2 minutter, og lige nu er komponent nr. 500 under bearbejdning i maskinen.

Det betyder, at den første komponent, som blev bearbejdet, har ligget og ventet på de øvrige komponenter i nu 998 minutter.

Fællestræk ved de fleste værdistrømsanalyser
Der er ikke én rigtig måde at udføre en værdistrømsanalyse på. Men der er nogle fællestræk, som vi erfaringsmæssigt har fundet frem til gennem de værdistrømsanalyser, vi har udført i forskellige virksomheder:

• Udføres af et team af relevante medarbejdere (områdeledere, leanforandringsagenter, medarbejdere fra de berørte områder, kunder og leverandører til områderne og ofte også tillidsmænd).

• Udføres som en koncentreret indsats på nogle få dage, da det er vigtigt at holde momentum i processen.

• Processen, der skal analyseres, tages i åsyn og gås igennem flere gange.

• Data hentes ved gemba (hvor processen udføres) og ikke i et ERPsystem, da data herfra ikke stemmer med virkeligheden alligevel.

• Der anvendes en række fastlagte ikoner til kortlægningen og til den fremtidige værdistrøm (lean-sproget). Det er derfor vigtigt at være nogenlunde tro mod de sproglige konventioner.

Forslaget til den fremtidige værdistrøm må ikke være mere ambitiøst, end det kan indføres på maksimalt tre-seks måneder, allerhelst inden for én måned. Første gang man laver et forslag til en fremtidig værdistrøm for et område, anbefales det, at man primært holder sig til at anvende det udstyr, de medarbejdere og den viden, man har i dag.

Når den fremtidige værdistrøm er indført, bliver den jo til den nye nuværende værdistrøm, og det giver anledning til udarbejdelse af en ny fremtidig værdistrøm.

Medarbejder. Medarbejderne skal have den rette træning og de rette kompetencer, så de kan udføre arbejdet uden at lave fejl og på den afsatte tid.

Materiale.Materialerne skal være af den aftalte kvalitet og i samme format hver eneste gang.

Maskine (udstyr). Maskiner og andet udstyr skal være tilgængeligt, så det kan anvendes, når behovet opstår. Det skal endvidere være pålideligt, så det ikke bryder ned eller uprovokeret stopper.

Metode. Der skal være en klart beskrevet metode for arbejdets udførelse, herunder at de nødvendige standarder overholdes til punkt og prikke.

Det ses – for – ofte, at lean-implementeringer får tilbageslag på grund af, at der ikke er den nødvendige stabilitet i en eller flere af disse fire M’er.

Den økonomiske styring i virksomheder beror på masseproduktionstænkningen, dvs. man har indrettet måle- og rapporteringssystemerne, så man som driftsleder “ser godt ud”, når man følger dette paradigme og altså overproducerer.

De ERP-systemer, som forestår produktionsplanlægning og -styring, er opbygget ud fra rationaler udviklet i masseproduktionens tidsalder. De produktionsstyringssystemer, vi anvender i dag, bygger videre på de systemer, der blev udviklet i de tidlige 1970’ere, da computere blev stærke nok til at kunne udføre de bagvedliggende beregninger. De blev således udviklet, før lean overhovedet var kendt i Vesten.

Figur 4.5: De tre typer aktiviteter. 60 % af aktiviteterne er muda, som direkte kan fjernes. Jagt dem først i stedet for at forsøge at optimere processerne. Det giver god mening (frit efter Womack og Jones, 1996).

Figur 4.4: Effekten på gennemløbstiden er markant større ved at fjerne muda end ved at optimere på den værdiskabende tid (procestiden).

Traditionelt er overproduktion opfattet som den værste muda. Det skyldes, at netop denne spildform fører til rigtig meget mere muda:

• Transport af overskydende produkter til lager.

• Opbevating af overskydende ptoduktet på lager og derved unødvendigt pladsforbrug.

• Beskadigelse af produkter til og fra lagetet.

• Unødvendige bevægelser, fordi det skal flyttes rundt på lageret, eller det er svært at komme til.

• Næste serie venter unødigt længe på at komme til maskinen, fordi seriestørrelsen er større end egentlig nødvendigt.

Det er derfot en god idé i at jagte overptoduktion, og det er faktisk det, som sker i lean-princip 4 (se kapitel 7 om “Indfør nye styringsprincipper"), som siget, at vi skal vente med at lave noget nyt, indtil en kunde beder om det. Det hindrer ovetptoduktion.

Helt præcist defineres spild og muda som “aktiviteter, der forbruger ressourcer uden at skabe værdi”. Muda er følgelig aktiviteter, som en kunde egentlig ikke er interesseret i at betale for.