bookmate game
Books
Шетил Сандермоен

Организационная структура. Реализация стратегии на практике

Множество проблем в бизнесе связано с неоптимальной или устаревшей организационной структурой. Ее трансформация — дело непростое и часто весьма болезненное, поэтому неудивительно, что многие руководители откладывают изменение структуры компании на потом.
Методология Адизеса, протестированная на сотнях компаний со всего мира, поможет решить большинство структурных проблем, не потеряв в управляемости и не разрушив уникальную корпоративную культуру.
Шетил Сандермоен — ведущий консультант Института Адизеса в течение более 20 лет и международный эксперт по стратегическому управлению, в своей книге рассказывает о методике анализа структурных проблем организации и приводит множество кейсов реструктуризации организаций из самых разных отраслей.
229 бумажных страниц
Правообладатель
Bookwire
Дата публикации оригинала
2023
Год выхода издания
2023
Уже прочитали? Что скажете?
👍👎

Впечатления

  • Eugene Bondarenkoделится впечатлением5 лет назад
    👍Worth reading

    Очень глубокая книга и важная тема. Автор на реальных примерах из своего опыта рассказывает, о структуре компании. О том, как неправильная организационная структура может погубить компанию и о том, как хорошая структура будет позволять компании расти и развиваться.
    Один из тезисов, который передаёт весь дух книги: «даже суперклассные менеджеры не смогут добиться успеха работая в плохой структуре, при этом средние менеджеры в хорошей структуре могут показать выдающиеся результаты».

  • Арсений Кутовойделится впечатлением5 лет назад
    👍Worth reading

    Хорошее описание практического опыта организационной трансформации. Многие кейсы узнаваемы на примере реальных компаний 😀

  • Сергей Захаровделится впечатлением3 года назад
    👍Worth reading
    💡Learnt A Lot
    🎯Worthwhile

Цитаты

  • Lccruiser Fjцитирует2 года назад
    Никакой социальный институт не способен выжить, если для руководства им требуется гений и сверхчеловек. Институты должны быть организованы таким образом, чтобы ими могли управлять обычные люди».

    Питер Друкер
  • Nastya Magdaцитирует3 года назад
    Вот каковы, по моим наблюдениям, типичные неудачи при слиянии:
    Достичь синергии, ведущей к увеличению бизнеса, не получается.
    Долгие переговоры отвлекают от основного занятия — бизнеса.
    Руководство занимается бюджетированием вместо бизнес-­планов.
    Основное внимание сконцентрировано на снижении затрат и сокращении рабочих мест.
    Интеграция идет слишком долго.
    Лидеры организации прекращают играть ту роль, которую должны играть: вместо того чтобы вдохновлять сотрудников и заниматься руководством, они оказываются привязаны к своим рабочим столам, увязнув в потоке административной и операционной работы.
    Синдром «поживем — увидим» убивает энергию и энтузиазм.
  • Nastya Magdaцитирует3 года назад
    есть очень эффективный и конструктивный метод работы, если в трудный процесс обсуждения вовлечено много участников. Попросите каждого зафиксировать свои вопросы, сомнения и разногласия (если они есть). Как часто показывает это упражнение, то, что представлялось нам сомнением, можно сформулировать в качестве вопроса. А на вопрос ответить проще, чем разрешить сомнение. Наше сознание с большей готовностью принимает ответы на вопросы, нежели попытки развеять сомнения. Так объем сомнений можно уменьшить. То же самое с разногласиями: несогласие, выраженное в форме сомнения, более конструктивно.

На полках

fb2epub
Перетащите файлы сюда, не более 5 за один раз