Нокиа. Стратегии выживания

Если как следует задуматься, по-настоящему важными является не так уж много вещей. Так или иначе, но все сводится к вашему продукту и вашим покупателям.
Когда вы поймете, на чем должны сосредоточиться, то сможете взглянуть на ситуацию с этой точки зрения. При этом очень легко отвлечься. Всегда тут и там возникают мелкие пожары, и если вы сосредоточитесь только на их тушении, то увязнете в ничтожных проблемах и так и не доберетесь до больших. Спросите себя: «В какой степени потраченное на них время действительно относится к тому, что важно?»

Профессор Джеймс Дж. Марч из Стэнфордского университета утверждает, что человек, приступая к любому важному для него делу, создает себе мысленный образ-цель, и подсознательно стремится вести себя в соответствии с этим образом. Я же убежден, что гораздо эффективнее осознанно определить черты этого образа, нежели строить его беспорядочно, исходя из своего опыта. Я почти 20 лет отбирал те черты лидера, в которые успел поверить и которые старался воспроизводить в своем общении с подчиненными.

Сценарный образ мышления (о котором я подробно расскажу в главе 11) помог бы правлению более детально разобраться в ситуации. Подход, основанный на сценарии, заставляет более методично анализировать альтернативы. Это упорядочивает мышление и напоминает команде о необходимости проверять и менее привлекательные варианты.

Если бы мы дали себе труд обратиться к возможному отрицательному сценарию, в котором нам пришлось бы пересмотреть или отменить партнерство, мы бы лучше отдавали себе отчет в степени принимаемого на себя риска. Если бы мы сравнили отрицательный сценарий для Windows Phone с отрицательным сценарием для Android, мы бы лучше понимали различия между двумя вариантами.
Когда вы принимаете решение, определяющее судьбу компании, поручите одному или двум членам команды роль команды спасателей. Их целью будет фокусировка на возможной неудаче и самых рискованных точках, а также удержание остальной команды на земле. В противном случае все ваши коллеги окажутся в команде поддержки.

Инженерная команда отделения «Майкрософта» в Сиэтле заверила нас, что обеспечит все необходимое. Только потом нам стало ясно, что они попросту не имели представления о сложности того, о чем мы просим.
В «Майкрософте» брали на себя слишком много, но мы не сделали домашнюю работу по проверке его интернациональных ресурсов или хотя бы тех особенностей, которые удерживают сейчас компанию на рынке. Вдобавок ко всему мы не стали копать глубже, чтобы обнаружить потенциальные проблемы.
На заседании правления 26 января мы де-факто утвердили выбор «Майкрософта». И после этого на рассмотрение возможностей Android было потрачено очень мало усилий – если потрачено вообще. Был создан специальный комитет для поддержки финальных переговоров с «Майкрософтом», на которые в любом случае должна была уйти не одна неделя. Поскольку комитет был собран уже после принятия решения, он никогда не собирался исследовать другие альтернативы, кроме Windows Phone.

Заседание правления в мае 2010 г. стало для меня сигналом тревоги о том, что положение гораздо хуже, чем я предполагал. Что проблемы «Нокии» не просто сбой в технологии или ошибка руководителей. Это проблема самой культуры, поразившая всю организацию. Плохие новости не просачивались в верха от подчиненных, и обратный процесс, сверху вниз, поиск фактов и выявление проблем, тоже не работал. Это говорило о полном отсутствии храбрости у первых и полном непонимании принципов хорошего руководства у вторых.

К примеру, сотрудники, участвующие в затянувшейся разработке Symbian наверняка должны были все знать о такой медленной компиляции. Они видели, что руководство это не тревожит, и резонно сделали вывод, что в этом нет ничего опасного. А если руководители не поднимают тревогу из-за таких жизненно важных вещей, нечего удивляться тому, что подчиненные решили, что могут тянуть время и во многих других областях. Или же для тех подчиненных, кто такой тип неэффективности все же считал неприемлемым, столь откровенное равнодушие руководства было чрезвычайно демотивирующим.

Совещания по всей компании обычно проводятся с недостатком кворума. Так, может собраться десять участников, каждый из которых считает себя вправе наложить вето на любое решение, но ни один не считает себя вправе что-то протолкнуть. Когда механизм отлажен, организованная работа демонстрирует ряд преимуществ, прежде всего обеспечивая сотрудничество отдельных команд без того, чтобы какая-то одна из команд контролировала все необходимые ресурсы. Принятие совместных обязательств может максимально оптимизировать распределение ресурсов в отдельных частях большой корпорации, по сравнению с независимой бизнес-единицей, стремящейся к своей единственной выгоде. Но с другой стороны сама сложность такой модели делает ее легко уязвимой перед ловушкой – и опасностью стать в итоге жертвой – отложенных и размытых решений. Это может практически парализовать компанию.

мы не рассматривали те данные, что указывали на серьезные просчеты в наших планах на будущее. И что еще важнее, мы не настаивали на копании в причинах. Мы никогда всерьез не требовали у команды менеджеров объяснений наших неудач. И каждый раз, позволяя оставить непонятыми наши провалы, мы укрепляли эту ошибочную модель поведения в команде менеджеров, позволяя им по цепочке транслировать ее своим подчиненным.

Плохие новости не доходят ни до вас, ни до вашей команды. Людям свойственно бояться озвучивать плохие новости из страха перед критикой. Или, если они все же решаются стать вестниками неудач, а в результате их увольняют или наказывают, это превращается в послание остальным: не высовывайтесь!