LEGO. Sådan omskrev LEGO reglerne for innovation og erobrede legetøjsindustrien

I dag fremstiller LEGO omkring 300 millioner dæk om året, mere end Goodyear eller Bridgestone.

Sidste advarsel: Prissæt produktet, så det passer til det, markedet kan bære – og ikke til genindvinding af dine investeringer

Store virksomheder, der forsøger at lancere en banebrydende innovation, klarer sig bedre, hvis de etablerer en selvstændig afdeling, der ligger langt fra hovedkvarteret, og hvor de ansatte kan gøre det, der er bedst for produktet, også selv om det indebærer overtrædelse af et par af firmaets regler. Men det skete ikke med Universe. Selv om NetDevil befandt sig i Colorado – en afstand på et ocean og et halvt kontinent fra Billund – fik amerikanerne aldrig lov til at handle uafhængigt af moderskibet.
»Vi var nødt til at samarbejde med alle, og alle ville have indflydelse,« sagde Brown. »Spillet blev ved med at ændre sig. Og fordi det samtidig var lidt vagt i konturerne med hensyn til, hvordan det skulle udvikles, fik vi endnu flere anmodninger.« Efterhånden som anmodninger og ændringer akkumulerede, følte Universe-teamet, at de drev væk fra den kurs, der alligevel aldrig

LEGO måtte erkende, at selv om man kan styre open source-innovation, kan man ikke kontrollere den. Processen

række MIP’er (Major Investment Points

Den næste og mere udfordrende innovation bestod i at omkonfigurere – ændre eksisterende byggesystemer eller platforme, så man skabte en ny kundeoplevelse

Procesinnovationer var kerneprocesser (hvor penge skifter hænder) eller understøttende processer

Forretningsinnovationer bestod af nye forretningsmodeller

Kommunikationsinnovationer inkluderede nye måder at markedsføre på og nye måder at kontakte kunderne på

Produktinnovationer var nye typer legetøj og platforme