bookmate game
Джек Уэлч,Джон Бирн

Джек. Мои годы в GE

Сообщить о появлении
Загрузите файл EPUB или FB2 на Букмейт — и начинайте читать книгу бесплатно. Как загрузить книгу?
  • Olegцитирует4 года назад
    Вот как много может дать ребенку мать: моей удалось внушить мне огромную уверенность в своих силах. Она убедила меня, что все зависит только от моего желания: я смогу стать кем захочу. «Просто возьмись за дело как следует», — говорила она.
  • Эрнест Иманиловцитирует9 лет назад
    Занятия приносили двойную выгоду: во-первых, лучшие из наших сотрудников, увлеченные своей работой, получали возможность выступить в качестве консультантов; во-вторых, люди из разных отделений становились друзьями — возможно, на всю жизнь.
  • Эрнест Иманиловцитирует9 лет назад
    Тысячи генеральных менеджеров штудировали эти талмуды. Принципам POIM (Plan-Organize-Integrate-Measure — «планировать-организовать-интегрировать-измерять»)
  • Эрнест Иманиловцитирует9 лет назад
    Сколько бы часов в день или год мы ни уделяли работе с людьми, я всегда считал, что этого недостаточно. Я постоянно стремился напомнить менеджерам всех уровней, что работа с людьми должна стать их главным приоритетом. Хотя для них я «большая шишка», сами они тоже «большие шишки» для своих подчиненных. Менеджеры должны передавать такую же, как у них, энергию, увлеченность и способность отвечать за свои поступки людям, для которых имя председателя совета директоров мало что значит. Моя бывшая жена Каролин всегда напоминала мне, что я узнал имя председателя совета директоров лишь через десять лет работы в компании. Я призывал каждого менеджера GE помнить об одном: для своих подчиненных он — СЕО.
    Эти правила в нашей компании были известны даже звездам. Президент NBC Энди Лэк говорил: «Мы с Джеком дружим уже восемь лет, и наши жены все время общаются. Однако, если бы я совершил четыре действительно серьезные ошибки, Джек точно бы меня уволил. Он обнял бы меня, сказал: «Мне очень жаль, может, ты больше не захочешь со мной ужинать», но избавился бы от меня без колебаний». Все дело в эффективности работы.
  • Эрнест Иманиловцитирует9 лет назад
    После обеда проводим оценку инициатив, которые преобразуют компанию, и людей, которые их возглавляют.
    Самая бурная часть встречи — утро, когда мы говорим о карьерах, кривых жизнеспособности, повышениях сотрудников, их сильных и слабых сторонах. По нашим правилам, у каждого есть плюсы и минусы, сильные стороны и те, которые необходимо развивать. Больше всего мы говорим об этой необходимости и о том, можно ли добиться требуемого от этих менеджеров.
    Недавно мы оценивали руководителя одного производственного отделения. Его сильные стороны были в достижении результатов (замечательная производительность, большое повышение доходности, успехи с точки зрения программы «Шесть сигм»). Но были очевидны и слабые стороны: слишком суровое отношение к людям и невосприимчивость к чужим идеям. После длительного обсуждения мы все заключили, что нужно предупредить его о необходимости изменений в этой сфере, в противном случае он рискует попасть в класс С.
    Конечно, на встречах находится место и юмору.
    Я почти всем бросал вызов, часто выбирая для этого необычные способы. В папках Сессии Си есть фотографии и мини-биографии каждого руководителя. Если на фотографии человек сутулился, выглядел сонным или сидел повесив голову, я без колебаний показывал на него и говорил: «У него такой вид, будто он вот-вот умрет! Вряд ли он полезен компании. Он работает здесь уже шесть или семь лет и не достиг никаких успехов. В чем дело, черт побери? Почему вы не приняли никаких мер?»
    Конечно, я не сужу о людях по одной неудачной фотографии. Мне нужна была оживленная дискуссия: я ожидал, что руководитель отделения будет бороться за своих людей. После Сессии Си все ее участники должны были понять, что работа с персоналом сродни спортивным состязаниям: с игроками, национальным гимном, перерывами на отдых и всем остальным.
  • Эрнест Иманиловцитирует9 лет назад
    Как обычно проводится Сессия Си?
    За месяц до того, как мы начинаем объезжать отделения компании, исполнительное управление компании вместе с HR-директором Биллом Конати составляет план действий для всех основных подразделений. (План на 2001 год для наших Сессий Си вы найдете в Приложении Б к этой книге.)
    Затем наступает очередь отделений: они должны подготовить запрошенную подробную информацию. Цель не в том, чтобы выиграть войну документов; основная задача — показать, как наша HR-стратегия применяется ко всем основным инициативам отделения.
    Даже если папки, диаграммы и сетки выглядят устрашающе, сами встречи построены на неформальности, доверии, эмоциях и юморе.
    Тем не менее на карту поставлено многое. Это самая важная для нас встреча года, и оценка персонала проходит таким образом.
    Утром мы говорим об организации и ее людях.
    В обед сосредоточиваемся на разнообразии.
  • Эрнест Иманиловцитирует9 лет назад
    Мне кажется, что эти четыре «Е» объединяет одно «Р» (passion) — увлеченность.
    Наверное, именно увлеченность — самое большое различие между сотрудниками классов А и В. Класс В — сердце компании, неотъемлемый фактор ее успешной работы. Мы направляем много энергии на улучшение сотрудников класса В и хотим, чтобы они каждый день стремились узнать, что мешает им перейти в класс А. И обязанность менеджера — помочь им туда попасть.
    И наконец, сотрудники класса С не справляются с работой. Чаще всего они расхолаживают окружающих, а не заряжают энергией. Такие люди склонны мешкать, а не выполнять. Нельзя впустую тратить на них время, хотя мы и выделяем некоторые ресурсы на их перемещение на другие должности.
  • Эрнест Иманиловцитирует9 лет назад
    Именно так строятся первоклассные организации — постоянно усиливаясь за счет ежегодного отбора лучших. Это динамичный процесс, и место в высшей группе не гарантировано никому — всем без исключения приходится постоянно доказывать свое превосходство.
    Смысл процедуры в том, чтобы разделить сотрудников по классам А, В и С.
    Класс А — активные, увлеченные сотрудники, всегда готовые к восприятию идей из любых источников. Они заряжают энергией окружающих. Благодаря им работа становится продуктивной и интересной.
    У них есть то, что мы называем «четырьмя «Е» лидерства в GE»: очень высокий уровень энергии(energy), способность заряжать энергией(energize) других людей для достижения общих целей, умение принимать непростые решения(edge) и, наконец, способность постоянно выполнять(execute) нужную работу и обещания.
    Мы начали с трех «Е»: энергии, способности заряжать энергией и умения принимать непростые решения. Проведя первую Сессию Си для оценки людей на этой основе, мы нашли нескольких менеджеров с кипучей энергией, способностью заряжать других и умением принимать непростые решения. Переходя от отделения к отделению, мы все время находили одного-двух менеджеров, которые казались нам неподходящими, хотя и соответствовали критериям трех «Е». Мы решили, что в нашей схеме что-то пропущено. Как оказалось, им не хватало способности достичь нужных показателей, и мы добавили четвертое «Е» — выполнение планов и обещаний (execute). Так все встало на свои места.
  • Эрнест Иманиловцитирует9 лет назад
    Больше всего мне хотелось бы добиться того, чтобы работа с персоналом стала ключевой компетенцией GE. Как ни парадоксально, в достижении этой цели очень важную роль играет система. Я ненавижу бюрократию, но убежден, что только системная работа с персоналом помогает добиться наших целей.
  • Эрнест Иманиловцитирует9 лет назад
    Мы в GE уделяем огромное внимание поиску и развитию превосходных сотрудников, откуда бы они ни пришли. Больше всего мне хотелось бы добиться того, чтобы работа с персоналом стала ключевой компетенцией GE.
fb2epub
Перетащите файлы сюда, не более 5 за один раз