Від хорошого до величного

Систематично змінюючи людей у раді директорів та у команді виконавців на найкращих спеціалістів, яких лише міг знайти, він дав усім зрозуміти, що ані сімейні зв’язки, ані тривалість перебування на посаді нікому не гарантують збереження місця у компанії. Якщо у вас немає здібностей стати кращим із кращих у своїй галузі, ви обов’язково втратите своє місце та джерело доходів43

• Усі компанії моделі «від хорошого до величного» починали пошук шляху до майбутньої величі з протистояння суворим фактам реальності.
• Коли ви починаєте чесно і старанно шукати правду у вашій ситуації, правильні рішення часто стають очевидними. Неможливо ухвалювати правильні рішення без чіткого розуміння всього процесу, слід чесно подивитися в обличчя суворим фактам.
• Основним завданням при переході компанії «від хорошого до величного» є створення такої корпоративної культури, у якій люди мали б можливість бути почутими і сказати правду, яку буде почуто.
• Створення атмосфери, у якій чують правду, має чотири основні принципи:
1. Керуйте за допомогою питань, а не відповідей.
2. Беріть участь у діалозі та обговоренні, а не у протистоянні.
3. Проводьте розтин, не шукаючи винних.
4. Вибудовуйте механізми «червоного прапорця», перетворюючи звичайну інформацію на таку, яку не можна проігнорувати.
• Компанії моделі «від хорошого до величного» стикалися з такими самими протистояннями, як і порівнювані компанії, проте реагували на них по-іншому — ситуація оцінювалася ними тверезо. У результаті такі компанії вийшли з труднощів ще сильнішими.
• Основні психологічні принципи керівників компаній моделі «від хорошого до величного» базуються на парадоксі Стокдейла: підтримуйте абсолютну віру у те, що ви робите, і ви зрештою досягнете успіху, незважаючи на труднощі. І в той же час не забувайте сміливо дивитися в обличчя найсуворішим фактам реальності, якими невблаганними вони не були б.
Несподівані результати:
• Яскрава харизма може бути як перевагою, так і недоліком, оскільки сила особистості керівника може заважати людям говорити йому сувору правду.
• Керівництво не починається з бачення. Воно починається з того, щоб закликати людей подивитися в обличчя суворій дійсності і проаналізувати можливі наслідки.
• Витрачання часу і енергії на мотивацію людей даремне. Насправді питання не у тому, як мотивувати людей. Якщо у вас правильні люди, вони самомотивовані. Основним завданням є їх не демотивувати. А один із найпростіших способів відштовхнути людей — це ігнорувати суворі факти реальності.

це плекати в них примарні сподівання, що невдовзі розвіються суворими фактами дійсності.

Керівники величних компаній починали перетворення з того, що набирали правильних людей в автобус (а людей, які не підходять, висаджували), і вже потім вирішували, куди прямувати.
• Ідея цього розділу не лише у тому, що слід зібрати команду з правильних людей. Основним є те, що перед питанням «що?» слід поставити питання «хто?». Воно важливіше за бачення, стратегію, організаційну структуру і тактику. «Спершу хто, а потім що» — принцип, який слід впроваджувати чітко і послідовно.
• Порівнювані компанії часто дотримувалися моделі «генія з тисячею помічників» — геніального керівника, який визначає напрямок, а потім підбирає висококваліфікованих спеціалістів, які допомагають його втілювати. Ця модель виявляється безрезультатною, коли керівник йде з компанії.
• Керівники компаній моделі «від хорошого до величного» були жорсткими, проте не безжалісними у виборі кадрів. Вони не проводили безкінечних скорочень і реструктуризацій для покращення діяльності компаній. У той же час порівнювані компанії звільняли своїх працівників набагато частіше.
• Ми визначили три практичні принципи, що допоможуть бути суворим при ухваленні кадрових рішень:
1. Якщо ви сумніваєтеся, не беріть на роботу, а продовжуйте шукати. (Висновок: компанія досягне успіху, якщо буде здатна обирати лише потрібних людей).
2. Якщо ви знаєте, що вам потрібно змінити людей, зробіть це негайно. (Висновок: спершу переконайтеся, що у вашій команді немає людини, яка займає не своє місце).
3. Дозвольте найкращим людям працювати там, де у вас найбільші можливості, а не найбільші проблеми. (Висновок: якщо ви «продаєте» свої проблеми, не продавайте разом з ними найкращих людей).
• Управлінські команди моделі «від хорошого до величного» складаються з людей, які з ентузіазмом дискутують у пошуках найкращих рішень, проте підкорюються ухваленим рішенням, навіть якщо ті суперечать їхнім інтересам.
Несподівані результати:
• Ми не знайшли системного зв’язку між зарплатою керівників і переходом компанії від хорошого до величного. Метою матеріального заохочення є не мотивація невідповідних людей до відповідної поведінки, а вибір і утримання правильних людей на провідних позиціях.
• Старий вислів «люди є вашим найважливішим активом» не спрацьовує. Не просто люди є вашим найважливішим активом, а саме правильні люди.
• Те, чи людина «правильна», можна визначити за її рисами характеру і здібностями, а не за спеціальними знаннями, досвідом роботи чи навичками.

Коли у вас дисципліновані люди, вам не потрібна ієрархія. Коли у вас дисципліноване мислення, вам не потрібна бюрократія. Коли у вас дисципліновані дії, вам не потрібен надмірний контроль.

поєднаєте культуру дисципліни з етикою підприємництва, то отримаєте магічну суміш, що дозволить досягти визначних результатів.

Ви зможете досягти у житті всього, якщо вас не хвилюватиме, кому дістануться лаври.

Ми наймаємо п’ятьох працівників, вони працюють як десять, а платимо ми їм як вісьмом»90.

Підсумок. Дві сторони лідерів п’ятого рівня
Професійна воля
Особиста скромність
Досягає виняткових резул

«Я ввесь час намагався стати достатньо кваліфікованим для цієї посади»