Нейробиология перемен: почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех

Великие дерзания» Брене Браун,

Исследователи изучали издержки активной невовлеченности служащих, и, согласно оценкам Gallup, на каждого активно невовлеченного работника они составляют 3400 долларов в расчете на каждые 10 000 долларов зарплаты, то есть 34 %. Организация Gallup известна своими глобальными исследованиями, касающимися степени вовлеченности служащих. В своем докладе о положении дел на американских предприятиях они выделили три типа работников:

• Вовлеченные. «Вовлеченные служащие работают с усердием и ощущают глубокую связь со своей компанией. Они занимаются инновациями и двигают организацию вперед». Исследование Gallup показывает, что в США в эту категорию попадает 30 % служащих.

• Невовлеченные. В категорию невовлеченных попадает 52 % служащих. Они определяются как «служащие-сомнамбулы, отсиживающие положенное время, но не вкладывающие в свою работу энергию или страсть».

• Активно невовлеченные. В США в эту категорию попадает примерно 18 % служащих. Они «несчастливы, и это сказывается на их работе. Своим поведением они подтачивают и расшатывают те результаты, которых достигают вовлеченные коллеги». Финансовые издержки проявляются в опозданиях, прогулах, снижении эффективности труда и недостачах, вызываемых хищениями канцелярских принадлежностей и других ресурсов.

Причин для неудач может быть очень много. По данным глобальной консалтинговой компании McKinsey&Company, существует три формы неудач:

• Неспособность начать, что указывает на слишком сильное изначальное сопротивление, не позволившее запланированным переменам осуществиться.

• Неспособность удержаться: это происходит, когда хорошая идея успешно стартует, но ей недостает поддержки, чтобы она могла стать неотъемлемой частью повседневной работы или культуры организации.

• Неспособность к росту, имеющая место, когда перемены не могут успешно масштабироваться по мере роста организации.

В результате проведенных мною исследований стало ясно, что нам нужна новая модель для понимания перемен, которая включала бы в себя следующие компоненты:

• четыре фактора: разрушение, адаптацию, желание и осознанный выбор;

• кривую перемен;

• индивидуальную пропускную способность;

• усталость от перемен;

• данные нейробиологии о том, как четыре структуры мозга (мозжечковая миндалина, энторинальная кора, базальные ганглии, поводок эпиталамуса) реагируют на перемены.

Прогресс невозможен без перемен, а тот, кто не может изменить свои мысли, не может изменить ничего.

Джордж Бернард Шоу, драматург, автор пьесы «Пигмалион»

Психологам давно известно, что в отсутствие информации мозг сам заполняет пустоты, но не лишь бы как, а наихудшим из возможных сценариев.

Если в настроенном на перемены коллективе есть хотя бы парочка сопротивляющихся, которая пользуется уважением, она способна оказать воздействие на остальных.

неокортекс («мыслящий» мозг) замолкает, приглушая на время логику и самосознание.

Перемены оказывают воздействие на многие структуры мозга, но я считаю, что особенно важными являются четыре из них: мозжечковая миндалина, энторинальная кора, базальные ганглии и поводок эпиталамуса (хабенула).

Если мы не способны изменить ситуацию, приходится меняться самим.

Виктор Франкл, писатель, переживший Холокост, автор книги «Человек в поисках смысла»