Производство с невероятной скоростью. Улучшение финансовых результатов предприятия

Оптимизация — это процесс гармоничного согласования усилий всех

компонентов для достижения установленной цели. Оптимизация —

задача менеджмента. От оптимизации выигрывают все.

Что-либо меньшее, чем оптимизация всей системы, в конечном счете

принесет потери каждому ее компоненту. Целью любой группы должна

быть оптимизация системы, превосходящей ту,

в которой работает группа.

Каждый компонент обязан делать все возможное для достижения цели

системы, а не для максимизации своего выпуска, прибыльности, уровня

продаж или иного показателя «собственной» конкурентоспособности.

Для оптимизации системы в целом может быть необходимо, чтобы некоторые компоненты работали себе

в убыток и несли убытки.

Как заметил Стивен Кови, «если мы не занимаемся осознанно тем, что важно, мы неосознанно занимаемся тем, что неважно»

Генерируемый доход, вложения и операционные расходы помогают связать решения, принимаемые на локальном уровне, с показателями общего финансового успеха.

Второе допущение ERP
Давайте поговорим о втором допущении. Встроенные возможности ERP-системы в сочетании с настройками, сделанными техническими специалистами, обычно приводят к изменению процессов и процедур внутри организации. В связи с этим высшее руководство должно задать себе следующие вопросы:
Полностью ли скоординированы новые процедуры применения ERP-системы с деловой стратегией компании?
Если стратегия ориентирована на выполнение заказов по индивидуальным спецификациям, сможет ли ERP-система поддерживать такую стратегию?
Если стратегия заключается в массовом производстве стандартной продукции, можно ли настроить ERP-систему в соответствии с этими задачами?
Будут ли усовершенствованные процессы, в которых применяется ERP-система, реально обеспечивать соответствие рыночным требованиям (или они нацелены на повышение внутренней эффективности)?
Одна из самых коварных ловушек при внедрении ERP-систем техническими специалистами (а не руководством) заключается в неверном выборе стратегической цели — основное внимание направляется не на успешную реализацию миссии, а на эффективное выполнение заданий.
Рассчитаны ли получившиеся процедуры применения ERP-системы на те темпы развития бизнеса, которые предполагает высшее руководство? Для эффективного внедрения ERP очень важно знать направления планируемого развития. Попытка предусмотреть все мыслимые варианты (быть чем угодно и для кого угодно) может сделать систему слишком громоздкой и задушить возможность развития в областях, представляющих наибольший интерес. Если же, наоборот, задать слишком узкий диапазон, то в ближайшем будущем понадобятся радикальные изменения, сопряженные с рядом сложностей.
Хорошо ли руководители подразделений (да и высшее руководство) понимают причинно-следственные связи, существующие внутри их организаций, могут ли определить, к чему приведет изменение ключевых переменных ERP-системы? Допустим, размер партии обработки урезается с 240 до 120 единиц. Все ли руководители подразделений вполне представляют себе влияние этих изменений на движение материальных потоков в их зонах? Представим себе, что время задержки MRP-системы сократились вдвое. Знает ли директор по маркетингу, каким образом это скажется на его отделе?

Третье допущение ERP
Перейдем к третьему допущению. Хорошо ли руководители подразделений (начальники отделов и т.д.) представляют себе, какая информация, внешняя по отношению к их подразделениям, может понадобиться или пригодиться им при выработке решений, какие сведения помогут им сделать выбор, наилучший не только для данного подразделения, но и для системы в целом? О чем ты спросишь, то тебе и расскажут.

Все ли, кого это касается, понимают, как повлияет на финансовые результаты организации уменьшение партий? Сокращение времени опережения MRP? Переход к сборке на заказ? Внедрение политики закупок «точно вовремя»? В большинстве случаев ответ будет отрицательным.
Перечисленные вопросы взаимосвязаны, но менеджеры, принимающие решения, в большинстве случаев видят только непосредственные результаты вносимых изменений.

ERP устраняет некоторое существенное препятствие на пути развития бизнеса;
ERP позволяет всем подразделениям организации видеть все предприятие в целом, а не только свою часть;
ERP поддерживает идею нового интегрированного подхода к управлению в рамках внутренней культуры предприятия;
ERP поможет усовершенствовать меры по использованию ограничения (ограничений) системы;
ERP поможет усовершенствовать меры по подчинению всей работы системы задаче использования ограничения (ограничений).
Короче говоря, все новые подходы к управлению построены на идее интеграции. ERP-систему следует использовать для того, чтобы усовершенствовать организацию бизнеса как целостной системы и тем самым значительно улучшить его финансовые показатели.
Поддержка ТОС в ERP-системе
Чтобы в организации, где установлена ERP-система, можно было применять теорию ограничений, эта система должна поддерживать использование ограничений, где бы они ни находились, подчинение не-ограничений и контроль с применением методов и инструментов ТОС. Кроме того, необходима поддержка принципов управленческого учета ТОС, т.е. работы с показателями генерируемого дохода, вложений и операционных расходов как с самостоятельными финансовыми переменными. Еще одно требование — чтобы ERP-система способствовала развитию новой культуры бизнеса, в которой организация рассматривается как целостная система.
Совершенствование подчинения рынку: проектирование ключевых процессов в ERP-системе

Внедрение ERP-системы: основные допущения
Джон — генеральный директор SMPRO — готов рассматривать ERP-систему как решение проблем компании. Не он один так считает. Многие компании хватаются за ту же соломинку.
Все руководители, решившие внедрить у себя на предприятии ERP-систему, исходят из трех допущений:
Интеграция и синхронизация приносят компании пользу. Более того, они необходимы для повышения эффективности (даже удивительно, как нам удавалось так долго без них обходиться!).
В компании много знают о том, как будет работать новая ИС, какими способностями она будет обладать и как она сочетается с общей стратегией ведения бизнеса. Руководство представляет себе, как настроить параметры и функции системы, чтобы они полностью соответствовали стратегии ведения бизнеса, а технические специалисты знают цели руководства и понимают, как заставить систему работать в соответствии с этими целями[29].
Руководители уровня подразделений, отделов, участков и т.д. осознают необходимость интеграции информации и заинтересованы в том, чтобы пользоваться системой, если получат к ней доступ.

Естественно спросить: что же сделает ERP-система, чтобы восполнить этот недостаток знаний? Ответ — скорее всего, ничего. Информационные системы — не замена для глубокого понимания причинно-следственных связей внутри сложной системы. Они в состоянии с головой завалить руководителя информацией, но руководитель должен сам разобраться, что в этой информации важно, а что нет. Как отметил Голдратт, реальная информация — это ответ на поставленный вопрос[30]. Все остальное — просто данные. Без хорошего понимания причинно-следственных связей — того, что Деминг назвал «глубоким знанием» (Deming, 1993), — мы блуждаем в темноте: можно добраться туда, куда нужно, но можно и погибнуть. А ERP-система в состоянии создать больше проблем, чем она способна решить. Дело не в инструменте, а в мастере.

Но информация — это палка о двух концах. Без нее мы не можем эффективно принимать решения, а когда ее слишком много, процесс принятия решений может замедлиться.