Эндрю Стиллмен

Прогресс работ – это измерение, касающееся функционала, несущего ценность заказчику, а не технических задач. Другими словами, он показывает количество функционала или частей продукта, которые находятся в работе, а не конкретные задачи, выполняемые командой, чтобы произвести их.

Теория ограничений утверждает: каждый перегруженный рабочий процесс имеет по крайней мере одно ограничение

Привычка говорить о потерях – одна из самых трудных частей бережливого мышления

Еще один способ оставаться позитивным – это помогать обеим сторонам (и командам, и менеджерам) отделять процессы или системы от людей, работающих в них. Потери, неэффективность, обратная связь – это про то, что нужно сделать с процессом, а вовсе не суждения о людях, выполняющих свою работу

Если за точность выполнения плана в команде отвечает только тот, кто исполняет роль его владельца, то все остальные, столкнувшись с неприятностями, могут отмахнуться от них, сообщив: «Это проблемы того парня»

Обязательства – это обещание сделать что-либо к определенному сроку

Обязывают не планы, а наши обещания. План – это просто удобный способ их фиксации.

Среди руководителей бытует ошибочное мнение, будто, установив высокую планку, можно мотивировать сотрудников трудиться с утроенной энергией для достижения заданной цели. Если дать каждому члену команды большие цели и сжатые сроки, то все будут стремиться оказаться на высоте. Есть ощущение, что такой «грубо индивидуалистический» подход к построению команд позволит устранить бюрократию. Каждый человек уполномочен решать свои проблемы, и в результате вся команда становится высокоэффективной.
Такой индивидуалист-менеджер поощряет практику «геройства». Программист, который работает допоздна, по выходным и создает для команды сложные решения, получает наивысшее признание и попадает в число лучших сотрудников. Такой «герой» поднимается на вершину не благодаря командной работе, не потому, что делает лучший продукт или совершенствует деятельность всей команды, а лишь из-за сидения в офисе допоздна и в выходные.
Это непродуктивный, хотя довольно традиционный подход.

Менеджер проекта убежден: если в реализации плана принимают участие все сотрудники, то результаты будут выше.

Мы расскажем о команде, бьющейся над программным проектом, и объясним, что основной источник затруднений – это «искаженная перспектива».