Томас Сибел

Только вдумайтесь в это: средний возраст корпораций, входящих в список индекса S&P 500, в 1950-х годах составлял 60 лет, а в 2012 году – меньше 20 лет. Половины компаний из списка Fortune 500 образца 2000 года больше нет. В 2013–2017 годах средний срок пребывания CEO в должности в крупных корпорациях составлял меньше одного года, а раньше CEO работали по 5–6 лет. Приобретения, слияния, приватизации и банкротства уничтожили статус-кво.
Я думаю, что эти тенденции ускорятся. Технологии, стимулирующие цифровую трансформацию, стали надежными, жизнеспособными и общедоступными. В разных отраслях появляются цифровые лидеры, использующие ИИ и IoT для того, чтобы стремительно усовершенствовать свои бизнес-процессы и обогнать медленных конкурентов

Глава 8. Искусственный интеллект в правительстве

Искусственный интеллект – это будущее не только России, это будущее всего человечества. Тот, кто станет лидером в этой сфере, будет властелином мира.
Владимир Путин, сентябрь 2017 года

Корпоративный мир полон примеров долгих и дорогих экспериментов в сфере IT, в ходе которых компании пытались нарастить свои внутренние возможности. Действительно ли это ваша сфера специализации? Возможно, вам стоит положиться на экспертов, которые уже не раз приносили компаниям ощутимые результаты и окупали инвестиции меньше чем за год

Извлечь бизнес-ценность как можно скорее не менее важно, чем собрать и объединить силы внутри компании. Воспользуйтесь простыми советами.

• Не вмешивайтесь в бесконечную и сложную работу по унификации данных.
• Определите варианты использования технологических решений, которые быстро принесут выгоду и только потом занимайтесь решением проблем в сфере IT.
• Применяйте поэтапный подход к реализации проектов – так вы сможете окупить инвестиции менее чем за год.

В основе стратегии цифровой трансформации должно лежать создание и получение экономической ценности. Проверенный подход – создать карту полной цепочки добавленной стоимости для вашей отрасли и затем определить те места этой цепочки, которые были или, по вашему мнению, будут оцифрованы. Это поможет понять пробелы цифровизации

Полезное упражнение: составить план цепочки добавленной стоимости, например для сферы производства, и определить, что было или будет оцифровано

Цифровая трансформация ориентирована на долгосрочную перспективу. Для этого необходимо мыслить широко и держать в уме общую картину будущего, отказавшись от простой оценки финансовых результатов за следующий квартал.
Цифровая трансформация также требует определенного типа личности. Лидеры должны брать на себя риски, высказывать свое мнение и быть готовыми к экспериментам. Они должны хорошо разбираться в технологиях и терминологии. Это означает, что они должны знать, какие возможности дают современные технологии и чем занимается команда разработчиков. Чтобы добиться успеха, CEO должны окружить себя руководителями высшего звена и советом директоров, которые обладают схожими качествами

План действий CEO в области цифровой трансформации
Сильнее возможностей лишь угроза вымирания.
1. Превратите команду руководителей высшего звена в драйвер перемен.
2. Наделите директора по цифровым технологиям полномочиями и бюджетом.
3. Работайте пошагово, чтобы добиваться побед и извлекать бизнес-ценность.
4. Одновременно с этим формируйте стратегическое видение и действуйте.
5. Разработайте план цифровой трансформации и расскажите о нем заинтересованным сторонам.
6. Тщательно выбирайте партнеров.
7. Сосредоточьтесь на экономической выгоде.
8. Сформируйте культуру преобразований и инноваций.
9. Переобучите свою команду лидеров.
10. Постоянно переобучайте сотрудников. Инвестируйте в самообразование

Разработка стратегии состоит из двух ключевых элементов. Это бенчмаркинг и оценка потенциала эволюционного разрыва в вашей отрасли.

Бенчмаркинг
Цифровая трансформация, как и другие аспекты бизнеса, протекает в условиях конкуренции. Вы должны сравнить цифровые возможности своей компании с возможностями ваших конкурентов и лучших игроков вашей отрасли. Где находится ваша индустрия на шкале цифровой зрелости? Кто ваши цифровые конкуренты? Чем вы отличаетесь от них? Ответьте на эти вопросы, чтобы разобраться в ситуации.
Процесс бенчмаркинга можно выполнить следующим образом:

1) проверьте подходы к цифровой трансформации, принятые в вашей отрасли;
2) сравните свои возможности с возможностями конкурентов;
3) определите лучшие практики ваших более продвинутых конкурентов;
4) составьте план по улучшению своих возможностей

Оценка потенциала эволюционного разрыва
Разработка стратегии требует оценки отрасли и потенциала эволюционного разрыва, который сможет ее встряхнуть. Это нелегко. Вы должны определить не только угрозы со стороны знакомых вам конкурентов, но и неожиданные угрозы, примеров которых в последние годы было предостаточно. Это могут быть конкуренты, принявшие более качественный подход, малобюджетные выскочки, гибкие цифровые компании, компании с большей популярностью или знаниями, а также существующие организации, освоившие новые области. Возможны угрозы со стороны иностранных конкурентов. Сегодня куда чаще, чем в прошлом, возникают репутационные угрозы, связанные с вопросами безопасности или общественных связей