Роланд Бергер

При этом уже с середины ХХ века лидеры компаний перестали рассматривать рост прибыли как единственную цель организации. Сегодня обще­признанно, что у компаний есть и другие, не менее важные цели, поэтому теперь фирмы работают со «многоатрибутной системой задач». Это, в свою очередь, поднимает вопросы структурирования, расстановки и взаимосвязи задач в таких системах.

Согласно этим условиям, чтобы долго оставаться на плаву, компания должна:
быть способна в любое время выполнить краткосрочные финансовые обязательства;
оставаться в прибыли — хотя бы в долгосрочной;
демонстрировать рост — хотя бы в среднем — по отношению к актуальному рынку.

Можно привести такой пример: для того чтобы повысить объемы продаж коммерческого предприятия на 30%, нужно в течение двух последующих лет увеличить количество торговых точек с 50 до 80.

Ключевая компетенция должна отвечать ряду требований:
она должна быть ценной — другими словами, редкой и незаменимой;
она должна быть способной к дифференциации и не подлежащей пере­носу/передаче;
она должна быть доступной для компании — то есть фирма должна быть в состоянии ею пользоваться;
она должна быть уникальной, чтобы ее нельзя было скопировать.

Чем активнее рост отрасли, тем меньше конкурентов и ниже степень конкурентной борьбы.
Чем ниже потребности в капитале, тем больше возможностей для входа на рынок и выше интенсивность конкурентной борьбы.
Чем выше концентрация поставщиков, тем выше зависимость от поставщиков и интенсивность конкуренции.
Чем меньше количество потребителей, тем ниже зависимость от них и интенсивность конкуренции.
Чем выше стоимость переключения, тем ниже угроза замещения и интенсивность конкуренции.

Чем активнее рост отрасли, тем меньше конкурентов и ниже степень конкурентной борьбы.
Чем ниже потребности в капитале, тем больше возможностей для входа на рынок и выше интенсивность конкурентной борьбы.
Чем выше концентрация поставщиков, тем выше зависимость от поставщиков и интенсивность конкуренции.
Чем меньше количество потребителей, тем ниже зависимость от них и интенсивность конкуренции.
Чем выше стоимость переключения, тем ниже угроза замещения и интенсивность конкуренции.

кривую опыта/обучения: всякий раз, когда относительная доля рынка удваивается, относительные издержки снижаются минимум на 20%

Чтобы существование материнской компании было оправданно с экономической точки зрения, она должна обеспечить своим «дочкам» преимущество «родства».

онцентрация ресурсов, внезапность, инновации, организация и коммуникация, координация задач и ресурсов и учет своих сил и возможностей — это ключевые понятия для всех, кто ежедневно принимает сложные решения в своем бизнесе

эксперты должны ответить только на один вопрос: «Вы вложили бы свои деньги или пошли бы работать в компанию, которая планирует нарушить существующие правила подобным образом?» Это типичный вопрос, которым задаются все инвесторы, оценивая новую бизнес-модель.