Вадим Миронов

Кроме того, в любой крупной организации существуют процессы, обладающие всеми признаками, говорящими о том, что их можно полностью автоматизировать, а именно:
• работа выполняется вручную;
• работа повторяется изо дня в день;
• выполняемые процессы линейные: работа выполняется шаг за шагом, нет сложной, разветвленной логики принятия решения;
• наборы полей, откуда нужно брать данные и куда переносить, – известны.

Дело в том, что карта «как есть» позволяет избежать узкого, субъективного взгляда на текущую деятельность. Вероятность выявить существенные детали при описании процесса «как есть» намного выше. Это касается взаимодействия разных подразделений, логических развилок, зон ответственности и т. д. Если же сразу начинать с процесса «как должно быть», можно упустить важные детали. Более того, существует риск, что при обсуждении целевого процесса подразделение-заказчик забудет об интересах других. Каждый руководитель в первую очередь исходит из нужд своего собственного подразделения. Возможна ситуация, при которой вы, как аналитик, потратите время и усилия на создание карты процесса «как должно быть», а потом окажется, что она не учитывает особенности работы других подразделений, поскольку заказчик в ходе работы подумал только о себе.

Результатом анализа в этом случае станут различного рода требования: процессные, пользовательские, функциональные и т. д.

Таблица 1. Шаблон для записи результатов совещания