Юрий Адлер

не «кто виноват и что делать?», а «что виновато и кто делать?», и прекратите поиски виновных, начнете совершенствовать систему.

Тогда и возникает вопрос: «Какой смысл нам совершенствовать процесс изнутри, когда на входе хаос?»

Преобразование должно возглавлять высшее руководство. Преобразование — это не тушение пожаров, не решение конкретных проблем, а также не косметические улучшения.

После появления его в свободном доступе в Интернете В. Л. Шпер и Ю. П. Адлер перевели его теперь уже с английского на русский язык и опубликовали в журнале «Методы менеджмента качества» (2000, № 10). Читатель, если ему будет любопытно, может сам оценить содержание деминговских лекций.

Кратко его образ мыслей можно выразить как «менеджмент на основе плодотворного сотрудничества», в противовес «менеджменту на основе конфликта»

Качество для производственного рабочего — это прежде всего возможность получать удовлетворение от работы, гордиться своим мастерством.

Все мелкие отклонения накапливаются, увеличивая затраты на использование вариабельных деталей в производстве и затраты на гарантийное обслуживание у потребителя.

Сотрудники Tokai Rika открыли секрет успешного улучшения процесса с минимальными усилиями. Они просто использовали контрольные карты для выявления областей, нуждающихся в дополнительном внимании. Свое­временно реагируя на эти нужды, они улучшали свой процесс.

Напротив, если есть какие-то внешние вмешательства в систему, то о предсказаниях можно забыть. Система становится не только непредсказуемой, но и неуправляемой.

Основываясь на опыте своей работы в Bell Laboratories в начале 20-х гг. прошлого века, д-р Шухарт рассматривал вариабельность с точки зрения того, находится ли она внутри некоторых пределов, определяемых случаем, или вне их.