Джим Коллинз

Основные выводы
· Руководители великих компаний начали преобразования с того, что набрали нужных команде людей (и избавились от людей ненужных) и только потом решили, куда они поплывут.
· Основная идея этой главы — это не только вывод, что „кадры решают все“. Основная идея в том, что вопрос кто важнее вопроса что, важнее видения, стратегии, организационной структуры, тактики. „Сначала кто, затем что“ — это твердый принцип, которому неизменно следовали руководители великих компаний.
· Компании, которые мы использовали для сравнения, часто следовали модели „гений и 1000 помощников“, в которой талантливый руководитель вырабатывает видение того, что должно быть сделано, а потом набирает команду способных „помощников“, которые претворяют это видение в жизнь. Эта модель перестает работать, как только „гений“ уходит.
· Руководители великих компании строги, но не жестоки, в принятии решений относительно персонала. В своей деятельности они не опираются на сокращения и реструктуризацию для того, чтобы добиться результатов. Компании прямого сравнения гораздо чаще прибегают к сокращениям.
· Мы выдвинули три принципа, которые помогают быть строгим в кадровых вопросах:
1) Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.
(Следствие: наиболее сдерживающий ваш рост фактор — это ваша неспособность привлечь достаточное количество нужных специалистов.)
2) Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику, действуйте.
(Следствие: удостоверьтесь сначала, что человек не оказался не на своем месте.)
3) Сделайте так, чтобы ваши лучшие люди работали в наиболее перспективных областях, а не занимались решением ваших наибольших проблем.
(Следствие: если вы хотите „продать“ ваши проблемы, не продавайте их вместе с вашими лучшими людьми.)
· Управленческие команды великих компаний состоят из людей, ожесточенно спорящих по поводу решения, но действующих единой командой при его осуществлении, невзирая на личные амбиции.

Неожиданные выводы
· Мы не обнаружили взаимосвязи между оплатой труда руководителей и результатами, которых добиваются компании. Вознаграждение служит не тому, чтобы заставить неправильных людей делать правильные вещи, но тому, чтобы привлечь и удержать достойнейших. Старый трюизм „люди — ваш основной ресурс“ неверен. Не люди — ваш основной ресурс, а подходящие люди — ваш основной ресурс.
· Подходит ли вам человек, вопрос скорее его характера и способностей, а не его знаний, опыта или образования.

Нет худшей ошибки для общественного деятеля, чем подавать пустые надежды, которым вскоре суждено испариться.
Уинстон С. Черчилль. Оплот судьбы.

Нет ничего плохого в том, чтобы стремиться к великим целям, В конце концов, ток поступали все компании, стремящиеся к величию. Но в отличие от компаний прямого сравнения, они совершенствовали путь достижения своей цели по мере появления новых фактов.

Они использовали то, что один отраслевой аналитик назвал «тактикой выжженной земли», пытаясь за счет резкого снижения цен захватить большую долю рынка, игнорируя тот факт, что потребители хотели не более низкие цены, а другие магазины.9

Они называли меня прокурором, потому что я всегда что-то спрашивал, — сказал Вуртзел. — Знаете, как бульдог, я не отпущу, пока не пойму. Почему, почему, почему?

В борьбе с невзгодами «парадокс Стокдейла» (сохраняйте веру и в конце вы победите, но также смотрите в глаза самой суровой правде жизни) является действенным принципом, который позволит выйти из борьбы более сильным. Я думаю, это урок не только для меня, но для всех, кто примет и будет использовать этот принцип.

Верность принципу „сначала кто“, возможно, то самое звено, которое соединяет великую компанию и великую жизнь. Не важно, чего мы смогли добиться в жизни, но если мы проводим большую часть нашего времени с людьми, которых не любим и не уважаем, у нас, возможно, далеко не лучшая жизнь. Если же большую часть времени мы проводим с людьми, которых любим и уважаем, с людьми, которых желаем видеть вокруг себя и которые никогда нас не разочаруют, у нас наверняка замечательная жизнь, вне зависимости от того, чем мы занимаемся. Руководители великих компаний, которых мы интервьюировали, вне всякого сомнения, любили то, чем они занимались, в основном и потому, что они любили тех, с кем они это делали.

В тот момент, когда лидер позволяет себе стать главным объектом забот своих сотрудников, в ущерб действительно реальным проблемам, он встает на путь, ведущий к прозябанию, а может, и куда хуже. Это одна из причин, почему так часто в долгосрочной перспективе менее харизматичный лидер добивается лучших результатов, чем его харизматичные коллеги.

Как лидер вы не должны начинать с выработки видения будущего, вы должны заставить людей открыто смотреть на реальные факты и работать над оценкой возможных последствий.

Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей — пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Все, что нужно — это обеспечить отсутствие де-мотивирующих факторов. Верный путь к де-мотивации персонала — это пренебрежение реальными фактами.